النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع | مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات

مفهوم النزاع ضمن الفريق

تنشأ النزاعات من وقت إلى آخر بين مختلف الأفراد و / أو المجموعات المنخرطة في تسليم المشاريع باستثناء الأكثر بساطة منها. وتكتسي عملية تحديد النزاع وإدارته بفاعلية طابعًا جوهريًا في هذا السياق أن النزاع قد يفضي إلى فرق عاملة على المشاريع غير فعالة وإلى أخطاء ومشاكل في الجودة أو التكلفة أو الوقت. وفي أشكاله الأكثر ضررًا، قد يؤدي النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع إلى فشل المشروع. من هنا تتجلي الأهمية القصوى لتحديد النزاعات في مراحل نموها الأولى وحلها بسرعة شديدة كلما سنحت الفرصة.

يتخذ النزاع أشكالاً متعددة وينبع من مصادر مختلفة ضمن نظام المشروع. وترتهن ردة الفعل الإدارية المناسبة بمصدر النزاع وخصائصه. لذا نعالج أدناه المصادر والخصائص المعنية بهذا الصدد وندرج مخططًا أساسيًا لإدارة النزاع.

المحتويات

مصادر النزاع ضمن الفريق

يعتبر النزاع كظاهرة نتاجًا طبيعيًا للتفاعل البشري. وعندما يكتسي طابعًا بناءً يفيد في بناء العلاقات بين أعضاء الفريق (أنظر وحدة 2 سابقًا) ويشكل ميزة لمقاربات اتخاذ القرارات وحل المشاكل التي تستخدمها معظم الفرق المتباينة الناجحة (أنظر وحدة 3). ويعرف هذا النوع من النزاع البناء في بعض الأحيان بالنزاع “ذات المغزى“. وفي معظم الحالات لا يتدخل مدير المشروع إلا إذا بلغ النزاع مستوى لم يعد فيه مفيدًا لغايات وأهداف المؤسسات ككل.

في بيئة المشروع السريعة التغير، ينشأ النزاع في مرحلة ما من دورة حياة المشروع. والواقع أن النزاع ينبثق إلى حد ما عن التغيير، إلا أنه قد ينتج من أسباب كثيرة أخرى نذكر منها على سبيل المثال:

عوائق وقيود مكبلة على الموارد.
الضغط لزيادة السرعة و / أو خفض التكاليف.
الضغط لاحترام المهلة النهائية الصارمة.
فرض غايات وأهداف جديدة.
التغيير وما ينجم عنه من حاجة لإعادة الاتساق.
التضارب بين مطالب المشروع والمطالب الوظيفية.
المواجهات الشخصية.
سوء التفاهم وتفسير المتطلبات بطرائق مختلفة.
المعلومات والتبليغات المتأخرة أو غير الصحيحة.
تلمس الأفراد للتمييز.
الاستياء الكامن.

خصائص النزاع ضمن الفريق

لاحظنا بوجه عام أنه كلما اكتسى الفريق طابعًا متعدد الاختصاصات، تعززت النزعة فيه إلى نشوء الخلافات. وبما أن إدارة المشاريع تستغل الموارد المشتركة بين اختصاصات عدّة، تراها تصبح عرضةً للنزاع بشكل خاص. إضافة إلى ذلك، تزداد الضغوط الناجمة عن الضغط العام الذي يعانيه المعنيون في الفريق العامل على المشروع. وعندما يتسم هذا الضغط بمستوى عالٍ للغاية، قد يُنهِك المزاج ويخفض القدرة على تحمّل الآخر.

لا ينشأ النزاع من الشعور بالاستياء ولكنه يشتمل على خلاف صادق نابع من القلب حول مسألة معينة ولا يكون بالضرورة هدامًا. وقد تؤدي التدابير الإيجابية إلى تفادي الأفعال التي تترك آثارًا كارثية على المشروع بوجه عام. فكان مسار التاريخ ليختلف لو أصغى رئيس شركة النجمة البيضاء (وايت ستار) White Star إلى وجهات نظر ربّان سفينة أس. أس. تايتانيك S.S. Titanic الحازمة حول إبطاء سرعتها لتفادي أخطار الجبال الجليدية.

عوامل زيادة احتمال النزاع

أشارت الأبحاث إلى توافر عناصر رئيسية تتجلى بشكل منتظم في مكامن نشوء النزاع. فتبرز علاقة تربط مستويات النزاع بالعوامل المؤسساتية كما يلي:

عدم التجانس

كلما اتسم الفريق بعدم التجانس وبتعدد الاختصاصات فيه (أنظر وحدة 3)، ازداد احتمال نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. تعتبر هذه الخاصية حتمية تقريبًا ذلك أنه كلما اتسع مدى الخلفيات ووجهات النظر، تعززت احتمالات نشوء اختلافات في الآراء بين أفراد الفريق نفسه.

السلطة والقوة

كلما تدنّت درجة السلطة والقوة التي يتمتع بها مدير المشروع ضمن المؤسسة الوظيفية، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. تظهر على ما يبدو صلة تربط السلطة الملموسة التي يتمتع بها مدير المشروع باستعداد الفريق العامل على المشروع، للعمل من دون نزاعات. والواقع أن أصحاب السلطة العالية من مدراء المشاريع يؤسسون الفرق ويديرونها في ظل وجود نزاعات بسيطة. وكلما ضعفت السلطة الملموسة التي يتمتع بها مدير المشروع، تعززت احتمالات نشوء النزاع بين المدير نفسه وغيره من أعضاء الفريق العامل على المشروع.

الأهداف

كلما تدنّت الأهداف المحددة والمعدودة، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. في الواقع، تفتح الأهداف والغايات المبهمة الباب أمام سوء التفسير، فيسمح هذا النقص في التحديد لمختلف أعضاء الفريق العامل على المشروع بأن يطوّروا طرائق متناقضة لتحقيق الغايات والأهداف القصوى، ما يؤدي بدوره إلى نشوء نزاع ضمن الفريق.

التواصل الفردي

كلما تدنى مستوى التواصل الفردي والمساءلة بين أعضاء الفريق العامل على المشروع، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. بوجه عام، تنتشر النزاعات على نطاق واسع في الأنظمة التي تفتقر إلى التواصل.

التغيير

كلما ارتفعت نسبة التغيير المطلوب، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. يشكل التغيير محفزًا للنزاع، بما أنه يتطلب اعتماد أنواع كل التبديلات والهيكليات التقنية والمؤسساتية النامية، ما يؤدي بدوره إلى تنمية الضغوط ويولّد احتمال نشوء النزاع. ويمكن إدارة النزاع إلى حد ما ولكن الضغط الناجم عن إعادة الاتساق وإعادة التنظيم الذي يسببه التغيير المفروض يشكل مصدرًا تقليديًا للنزاع المحتمل.

ميزة المشروع

كلما تدنّت ميزة المشروع النسبية، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. يميل الأشخاص إلى أن يجدوا أنفسهم في مشروع يحظى بأهمية عالية وليس في مشروع محصور الأهمية. ففي الواقع، يحب الأفراد المشاريع المميزة والعمل على أمور يعتبرها العاملون في الشركة ذات أهمية. ومن هنا، يميل الأشخاص العاملون على مشاريع بميزة عالية إلى مقاومة النزعة إلى التنازع أكثر من الذين يعملون على مشاريع أخرى. وتتسم الأسباب الكامنة وراء ذلك بالتعقيد وترتبط جزئيًا بنظرية التوقعية (أنظر وحدة 2 سابقًا) وبالرغبة في الاقتران بالنجاح الملموس.

مقاربات النزاع ضمن الفريق

تتوافر مقاربتان أساسيتان للنزاعات داخل المؤسسات. تتمثل النظرة التقليدية باعتبار النزاع سيئًا دائمًا وينبغي بالتالي تفاديه إذا سمحت الفرصة؛ وفي حال استحالة تفاديه، يجدر إدراج إجراءات حازمة في نظام الضبط بغية حل النزاع بأسرع ما يمكن. أما المقاربة البديلة، أي النظرة العصرية، فتعتبر بعض أشكال النزاعات مفيدة حيث أنها تُستخدَم للحفاظ على ديناميكيات المجموعة والحؤول دون دخول الفريق فترة ركود. ويكمن العنصر الأساسي من هذا المفهوم في الحرص على مراقبة وإدارة الاختلافات في الآراء؛ ولدى تحقيق هذه الخطوة، يسهم النزاع فعليًا في تطوير الفريق وإنمائه.

في بيئة المشاريع، ينشأ النزاع بشكل منتظم في ثمانية مجالات أساسية هي:

عندما يجدر احترام المهل النهائية المزعجة.
عندما يحصل تغيير.
عندما يكشف النقاب عن أخطاء أو إغفالات.
عندما تخفض الموارد أو تؤمن وإنما بمستوى غير ملائم.
عندما يحصل تواجه بين الأشخاص بسبب شخصياتهم المختلفة.
في مكامن التركيز المتفق عليها.
في الأولويات المتفق عليها.
حيث ترتفع نسبة الارتياب.

بوجه عام ، يبلغ النزاع ذروته في خلال مراحل المشروع الناشطة للغاية وتتدنى حدثه في بداية المشروع ونهايته. وخارج هذا النمط النموذجي، يصعب إصدار أفكار عامة تتناول طبيعة النزاع ضمن بيئة المشروع.

تحديد السبب الأساسي للنزاع

ويجدر بمدراء المشاريع المحنّكين أن يطرحوا الأسئلة التالية عندما يسعون إلى تحديد السبب الأساسي للنزاع:

ما هو السبب الأساسي للنزاع؟
لماذا يحدث النزاع؟
ما هو تأثير النزاع المحتمل في المشروع؟
أيمكن الحد من النزاع أو التخلّص منه؟ وكيف؟
أكان من الممكن توقّع نشوء هذا النزاع وهل يمكن تفادي نزاعات مماثلة له في المستقبل؟

إن السؤال الأول هو الأكثر أهمية ذلك أن جزءًا كبيرًا من النزاع داخل المشروع ينبثق عن تناقضات أو تضاربات في معايير وأهداف المشروع. لذا، من الضروري إبلاغ أهداف المشروع ومعايير نجاحه بدقة وفعالية إلى الأفراد المعنيين به كافة. وإذا لم تتم عملية التبليغ تلك ولم تكن بالوضوح المطلوب، قد ينمي أعضاء الفريق العامل على المشروع وأعضاء الفريق الوظيفي وجهات نظر مختلفة لما يحاول المشروع تحقيقه. ويشكل انعدام التوافق هذا مصدرًا واضحًا للنزاعات المستقبلية.

دور أهداف المشروع

كقاعدة عامة، ينبغي أن تكون أهداف المشروع:

واضحة ودقيقة.
واقعية.
متصلة فيما بينها (عند الضرورة).
قابلة للتحقيق شرط توافر الموارد والعوائق اللازمة.
قابلة للقياس.
متلائمة مع الخطة الاستراتيجية الشاملة.
حائزة على موافقة الإدارة العليا.
مُبلّغة إلى جميع أعضاء الفريق العامل على المشروع.
مُبلّغة إلى المساهمين (عند الضرورة).

يمكن تطبيق هذه المبادئ كلها في مرحلة مبكرة، بيد أنها تخضع للتغيير فيما يتطور المشروع ويتقدم. فعلى سبيل المثال، قد ترغب إحدى الجامعات في وضع شهادة جديدة في الدراسات الموحدة بغية رفع عدد الطلاب مع المحافظة على نوعية التعليم نفسها. وقد تشتمل هذه الشهادة على مدخلات تعليمية من اختصاصيين من مختلف الأقسام.

قد يلقى مشروع الدراسات الموحدة النجاح ويعكس ارتفاعًا كبيرًا في عدد الطلاب على امتداد سنوات ثلاث. ولكن هذا النمو قد لا يتوافق مع الموارد المطلوبة للمحافظة على استمراريته، ما يؤدي إلى ارتفاع نسبة الطلاب مقارنة بعدد الأساتذة من جهة وتدني جودة التعليم من جهة أخرى. إلا أن النتيجتين تعتبران غير مقبولتين، ما يعني أن تحقيق أحد أهداف المشروع (زيادة عدد الطلاب) عرّض هدفًا آخر للخطر (المحافظة على جودة التعليم) بسبب عدم تلبية إحدى متطلبات موارد المشروع (الحفاظ على نسبة مقبولة من الطلاب مقارنة بعدد الأساتذة).

في هذا النوع من الأمثلة، تتجلى ظاهرة أخرى تتمثل بإعادة تصنيف الأهداف. قد يلاحظ رئيس القسم تزايدًا في عدد الطلاب يرافقه تزايد في دخل الرسوم. ففي الأساس، يُعتبر أن دخل الرسوم والجودة يقترنان بأولوية متساوية. إلا أن رئيس القسم عندما يلمس ارتفاعًا كبيرًا في الرسوم، يقبل بمساومات تطال الجودة بدلاً من إنفاق موارد إضافية على المشروع (ما يفضي إلى خفض عامل فعالية التكلفة). وتتمثل النتيجة النهائية لإعادة تحديد الأهداف بزيادة أعداد الطلاب في الصفوف وخفض النوعية، ما من شأنه أن يشكل مجالاً واضحًا لنمو النزاع لأن الفريق العامل يكره ازدياد عدد الطلاب وكمية العمل ويشعر بالتالي بالإحباط المتأتي عن تداعي المعايير ومستويات أداء الطلاب.

إدارة النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع

إن النزاع حدث وليد الطبيعة. لذا، يجدر بمدير المشروع أن يكون أيضًا مدير النزاع الذي يتولى تخفيض مستويات النزاع وأن الضرورة. وتتوافر مقاربات بديلة متعددة لإدارة النزاع، كما يظهر أدناه:

تفادي النزاع

قد يعلم كبار المدراء في إحدى المؤسسات بوجود نزاع وإنما يختارون تفادي الانخراط فيه. وقد تنشأ حالة مماثلة عندما يتعذر العثور على حل مقبول أو منطقي أو حينما لا تتسم المسألة بالأهمية الكافية كي تبرر أي حل مفصّل للنزاع.

امتصاص النزاع

قد يمتص المدير تكاليف النزاع في حال اقتراف خطأ ما أو تبدّل الظروف إلى حدِّ أفقد منصب المدير السابق طابعه الحصين.

في بعض الأحيان، يمكن تقبّل النزاع كواقع لا مفر منه، إذ تشيع مصادفة فريق عامل على مشروع يعاني مواجهات بين شخصية فردين أو أكثر، ما يفضي في الغالب إلى نشوء نزاع يتسبب به انعدام التلاؤم بين شخصيتي الفردين. وفي ظل ظروف مماثلة، يجدر بمدير المشروع أن يتقبّل نشوء نزاع ويحاول التقليل من المفاعيل الناتجة منه. ويتمثل الإرشاد الاعتيادي للتخلص من الضغط في حالة كهذه بإقناع أعضاء الفريق بأهمية القدرة على العمل مع أشخاص آخرين حتى لو كانوا لا يحبونهم أو يحترمونهم، ما يشكل مهمة صعبة الإنجاز.

فرض حل النزاع

يتم فرض حل للنزاع عندما لا يتوافر أي بديل آخر. وتُبرر هذه المقاربة في الحالات القصوى أو في حالات الطوارئ. فقد تجد إحدى المؤسسات نفسها فجأة تواجه صعوبات مالية قصوى بسبب حدث غير متوقع، فتُضطّر لاتخاذ إجراء أقصى من دون الحصول على وقت للاستشارة أو المفاوضة. فعلى سبيل المثال، قد تحتاج المؤسسة فجأة إلى الإعلان عن أعداد كبيرة من التسريحات (خسارة الوظائف) من دون استشارة الاتحادات العمالية أو الأشخاص الآخرين المعنيين بالأمر. ومن شأن إجراء مماثل أن يولّد نزاعًا لا مفر منه داخل المؤسسة، وإنما لا يتوافر بديل آخر له.

فض النزاع بالتفاوض

يشمل هذا الخيار الإقرار بوجود نزاع ومن ثم محاولة التوافق على حل مقبول من قبل الطرفين أو التفاوض عليه. وفي العادة، يضم هذا الخيار بعض المساومات بين المواقف التي تبناها طرفا النزاع. ويكمن المثل عن هذه المقاربة في المفاوضات بين رب العمل والاتحاد العمالي حول زيادة الأجور. وتعتمد المفاوضات على تحلي الطرفين بسلطات مماثلة وبقدرتهما على التساوي في التهديد.

مسارات فض النزاع

من المهم أن تتم معالجة النزاع بأسرع وقت ممكن حرصًا على عدم تأثر أداء الفريق العامل على المشروع بأي اختلافات بسيطة بين الأطراف الأساسية فيه. وفي العادة، يؤدي مدير المشروع دور الحكم الرئيسي في أي حالة مسببة للنزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. وعلى الأرجح، لن يرحب الجميع بقراره الذي قد يشكل القوة المحركة للمشروع. وتتمثل إحدى مسارات فض النزاع ما يلي:

تهدئة كل المعنيين بالنزاع ومنحهم الوقت للسيطرة على مشاعرهم.
توضيح وقائع الوضع.
الاعتراف بموقف كل من الطرفين ومشاعره واحترام وجهات نظره.
التركيز على سبب النزاع وعدم إلقاء اللوم على أحد.
اعتماد الخيار الأنسب استنادًا إلى غايات المشروع وأولوياته (تُعدّ هذه الخطوة الأهم إذا تم إقناع الطرفين بالعمل عليها والتوصل إلى القرار معًا).
محاولة إقناع الجميع بقبول القرار.
عرض القرار على أنه حالة تعود بالربح على الطرفين من حيث نجاح المشروع.
البحث عن إثبات لوجود مواجهات بين شخصيات الأفراد والتكلم مع الأشخاص المعنيين.
البحث عن إثبات لجعل أحدهم ضحية أو تحديد هدف معين.
التدقيق في واجهة المشروع – الوظيفة والتأكد مما إذا كانت تعمل بشكل صحيح.
محاولة التكلم مع الجميع (أو أقله مع الأشخاص الذين يشكلون محور المشكلة على ما يبدو) وجمع المعلومات الخلفية المتصلة بالنزاع.
التكلم مع المدراء الوظيفيين المعنيين والتأكد من وجود أي انخراط وظيفي أو تضامين وظيفية.
وضع جدول زمني للمصالحة، إذا أُتيحت الفرصة.
وضع نظام مراقبة للحرص على تحسين سير الأمور.
التعلّم من هذا الواقع ومحاولة تفادي النزاعات المستقبلية التي قد تنشأ عن مجموعة ظروف مماثلة.

وقت مستقطع – دراسة حالة

فكر في: النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع.

إن النزاع ببعض أشكاله حتمي. ويمكننا استثمار فريق كرة قدم كمثل مرة أخرى في هذا الإطار. فعندما تسير الأمور على ما يرام، تنعدم النزعة إلى نشوء نزاع. وعندما تبدأ النتائج بالتسبب بخسارة الفريق، تظهر نزعة إلى نشوء نزاع بين أعضاء الفريق أنفسهم. ويتمثل السبب الأساسي للنزاع بتشكيلة اللعب: إذا كان الفريق لا يسجل أهدافًا كثيرة، فالخطأ يقع على لاعبي الهجوم الذين يلومون بدورهم لاعبي الوسط لأنهم لا يمررون لهم الكرة كما يجب، وهكذا دواليك. وبوجه عام، كلما أكثر اللاعبون الحديث عن المشكلة، تدنّت المواجهة المباشرة بينهم وقلّت النقاشات. إضافة إلى ذلك، كلما ازدادت شخصية المدرب الأساسي قوة أو ازداد موقفه صرامة تدنّت نسبة النقاشات بين اللاعبين.

يكمن الحل لهذا النزاع في تبني التوصيات الجماعية للاعبين. إلا أن هذه الخطوة تتسم بالضعف لأنها تهدد قيادة المدرب الرئيس وسلطته الملموسة في الوقت الذي يحتاج موقفه فيه إلى الدعم. وفي هذا الإطار، تشكل المناقشة المفتوحة التي تسمح بعرض وجهة النظر كلها من دون خوف، فكرة حسنة شرط أن تتم إدارتها بالشكل المناسب. كذلك، يفترض بالمدرب الرئيس أن يضع أهدافًا وغايات واضحة للفريق ممتد على بقية الموسم. وإن لم يكن الهدف الأساسي هو الفوز ببطولة الاتحاد، فما هو إذًا؟

الأسئلة

كيف يمكن خفض احتمال نشوء نزاع ضمن الفريق؟
ما الذي قد يحصل خارج الفريق ويسهم في زيادة احتمال نشوء النزاع ضمن الفريق؟

راجع موضوعات كتاب إدارة المشاريع:

المصدر

التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع، الوحدة الثانية من كتاب إدارة المشاريع، تأليف الأستاذ ألكسندر روبرتس والدكتور وليام والاس، جامعة هيريوت وات، كلية إدارة الأعمال، إدنبرة، إسكتلندا، المملكة المتحدة.
موسوعة إدارة المشاريع، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.