إدارة المشاريع – تعريفها ومهاراتها ومراحلها وتنظيمها

تعريف إدارة المشاريع

“إن إدارة المشاريع هي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات لأنشطة المشروع لتلبية متطلبات المشروع.”

معهد إدارة المشاريع، دليل لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة (دليل PMBOK)، الطبعة الرابعة. (نيوتاون سكوير، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع، 2008).

يمثل هذا التعريف البسيط حلا وسطًا نتج عن مناقشات مكثفة داخل معهد إدارة المشاريع (PMI) خلال الثمانينيات.

كانت إحدى أولويات مؤشر مديري المشتريات خلال هذا الوقت تطوير إدارة المشاريع كمهنة. على الرغم من استمرار الجدل حول ما إذا كانت إدارة المشاريع مهنة ذات مدونة سلوك قابلة للتنفيذ ومعايير تقليدية أخرى للاعتراف بها كمهنة، إلا أن تطوير دليل لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة (دليل PMBOK) وشهادات إدارة المشاريع المستمدة من هذه الجهود ساعدت على تعزيز فهم وتطوير مجال إدارة المشاريع.

تضمنت المناقشة حول ما يجب أن يكون في تعريف إدارة المشاريع مناقشات حول الغرض من إدارة المشاريع. هل الغرض الرئيسي هو تلبية توقعات العملاء أم الغرض الرئيسي هو تلبية المواصفات والمتطلبات المكتوبة؟ لم تتم تسوية هذه المناقشة حول تلبية متطلبات المشروع بسهولة. إذا افترضنا أن عميل المشروع هو الذي يحدد متطلبات المشروع، فربما تكون إدارة المشاريع هي تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات لتلبية متطلبات العميل أو توقعات العميل. يوفر تعريف (PMI) لإدارة المشاريع فهمًا جيدًا لإدارة المشاريع، ولكنه لا يساعدنا على فهم نجاح المشروع. لذلك، يجب علينا تضمين العميل.

جاك ميريديث وصموئيل مانتيلجاك ر. ميريديث وصموئيل مانتل جونيور، إدارة المشاريع: نهج إداري (هوبوكين، نيوجيرسي: ويلي، 2006)، ناقشوا إدارة المشاريع من حيث إنتاج نتائج المشروع ضمن الأهداف الثلاثة للتكلفة والجدول والمواصفات. ثم يُتوقع من مديري المشاريع تطوير وتنفيذ خطة المشروع التي تلبي معايير التكلفة والجدول الزمني والمواصفات.

وفقًا لهذا الرأي، فإن إدارة المشاريع هي تطبيق كل ما يفعله مدير المشروع لتلبية هذه المعايير.

هذا النهج لتحديد إدارة المشاريع يشارك تركيز (PMI) على نتائج المشروع من حيث المتطلبات.

إدارة المشاريع وتوقعات العميل

أضافت ميريديث ومانتل جانبًا رابعًا من إدارة المشاريع وهو توقعات العميل.

أحد التعريفات التي تركز على العميل في وصفها لإدارة المشاريع هو أنها “تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات لتلبية أو تجاوز توقعات العميل”.

يركز هذا التعريف على تقديم منتج أو خدمة للعميل تُلبي التوقعات بدلا من مواصفات المشروع.

“من الممكن استيفاء جميع مواصفات المشروع وعدم تلبية توقعات العميل أو الفشل في تلبية واحد أو أكثر من المواصفات مع الاستمرار في تلبية أو تجاوز توقعات العميل”.

روسيل دارنال، أعظم مشروع في العالم (نيوتاون سكوير، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع ، 1996)، 48-54.

ناقش ميريديث ومانتل ميولًا لاحظه دارنال راسل دارنال، أعظم مشروع في العالم (ساحة نيوتاون، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع، 1996)، 48-54. أن التوقعات غالبًا ما تزداد خلال عمر المشروع. تشير ميريديث ومانتل إلى أن هذا شكل من أشكال زيادة النطاق. نطاق المشروع هو وثيقة مُصاغة بعناية تعكس مواصفات الأداء لتسليمات المشروع. يُعد تحديد نطاق المشروع وإدارة تغيير النطاق عملية مختلفة تمامًا عن تطوير فهم لتوقعات العميل وإدارة تلك التوقعات. ركز دارنال على تحديد وإدارة توقعات العملاء كمهارة مهمة لإدارة المشاريع تتميز عن تطوير النطاق وإدارته.

تشمل توقعات العميل مكونًا عاطفيًا يتضمن العديد من رغبات العميل التي لا يمكن التقاطها بسهولة في وثيقة المواصفات. على الرغم من ارتباطها الوثيق بمواصفات المشروع، إلا أن توقعات العملاء مدفوعة باحتياجات مختلفة.

من الممكن أن يتجاوز فريق المشروع كل مواصفات المشروع وينتهي به الأمر مع عميل غير راضٍ.

والعكس صحيح أيضًا، يمكن أن يتأخر المشروع ويتكلف زيادة في الميزانية ومع ذلك يزيد من رضاء العميل.

على الرغم من أن هذا قد يكون من غير المتوقع، فإن استجابة العميل لأحداث المشروع معقدة وتتجاوز البيانات المتعلقة بمواصفات المشروع.

تعريف المشروع

يُحدد معهد إدارة المشاريع (PMI) المشروع بخصائصه الرئيسية.

“جميع المشاريع مؤقتة ويتم تنفيذها لإنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة من نوعها”.

معهد إدارة المشاريع، دليل لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة (دليل PMBOK)، الطبعة الرابعة. (ساحة نيوتاون، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع، 2008)،5.

يخلق هذان المفهومان البسيطان بيئة عمل تفرض نهجًا إداريًا مختلفًا عن ذلك الذي يستخدمه مدير العمليات، والذي يتم توجيه عمله نحو التحسين المستمر للعمليات الحالية على مدى فترات زمنية أطول. يحتاج مدير المشروع إلى مجموعة مختلفة من المهارات لتحديد المشاريع المؤقتة وتنفيذها بنجاح. لأن المشاريع مؤقتة، لها بداية ونهاية محددة. يجب على مديري المشاريع إدارة أنشطة البدء وأنشطة إنهاء المشروع. تتطلب عمليات تطوير الفرق وتنظيم العمل وتحديد الأولويات مجموعة مختلفة من المعرفة والمهارات لأن أعضاء فريق إدارة المشروع يدركون أنها مؤقتة. ونادرًا ما يقدمون تقارير مباشرة إلى مدير المشروع، وقد لا يؤثر نجاح أو فشل المشروع على سمعتهم أو وظائفهم بنفس الطريقة التي قد يؤثر بها نجاح أو فشل إحدى مسؤولياتهم الوظيفية الأخرى.

السمة الثانية للمشروع، هي تقديم منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة، تغير أيضًا نهج الإدارة للعمل.

يجب أن يستغرق مدير المشروع وقتًا لفهم مخرجات المشروع، ووضع خطة لإنتاج المخرجات في الوقت المتاح، ثم تنفيذ تلك الخطة.

الأولويات التنظيمية في إدارة المشاريع

يتأثر المشروع بنوع المنظمة التي يُدار فيها المشروع وكيفية تنظيمها لإدارة المشاريع.

تؤدي المنظمات دورًا اجتماعيًا في تلبية الوظائف الاقتصادية والدينية والوظائف الإدارية.

المصانع ودور العبادة والمستشفيات المحلية كلها منظمات تقدم بعض الاحتياجات الاجتماعية أو المجتمعية.

تخلق المصانع الثروة والوظائف، وتوفر دور العبادة الاحتياجات الاجتماعية الروحية والمشتركة للمجتمعات، وتوفر المنظمات الحكومية اللوائح والخدمات التي تسمح بمجتمع منظم. هذه المنظمات لديها وجهات نظر مختلفة من الوقت وكل منظمة تطور نهجًا تشغيليًا لتحقيق الغرض من المنظمة على مدى ذلك الأفق الزمني. على سبيل المثال، قد تبدأ مجموعة دينية في بناء دار عبادة تستغرق عدة سنوات لإكمالها، وتتم مراجعة أداء الحكومة في وقت الانتخابات، ويجب على الشركة المملوكة ملكية عامة أن تبرر استخدامها للمال كل عام في التقرير السنوي.

التحسين التدريجي في التنظيم

تعمل المؤسسات على إنتاج المنتج أو الخدمة بكفاءة وفعالية لتحقيق غرض المنظمة وأهدافها كما حددها أصحاب المصلحة الرئيسيون – أولئك الذين لديهم حصة أو مصلحة. تسعى المنظمة إلى تطوير عمليات عمل مستقرة ويمكن التنبؤ بها، ثم تحسين عمليات العمل هذه بمرور الوقت من خلال زيادة الجودة وتقليل التكاليف ووقت التسليم الأقصر. وقد ركَّزت إدارة الجودة الشاملة والتصنيع الخالي من الهدر والعديد من فلسفات ومنهجيات الإدارة الأخرى على توفير الأدوات والعمليات لزيادة فعالية وكفاءة المؤسسة.

تاريخيًا، ركَّزت هذه المنهجيات على خلق تحسين تدريجي ومستمر في عمليات العمل.

في الآونة الأخيرة، تُركز المنظمات بشكل متزايد على التغييرات المرحلية التي تستفيد من التقنيات الجديدة لخلق تحسن كبير في فعالية أو كفاءة المنظمة.

في كثير من الأحيان، يتم تحديد هذه المبادرات لزيادة الفعالية أو الكفاءة التنظيمية كمشاريع.

ستبدأ المنظمات الاقتصادية مشروعًا لإنتاج منتج جديد، أو لإدخال أو تجديد عمليات العمل لتقليل تكاليف المنتج بشكل كبير، أو الاندماج مع منظمات أخرى لتقليل المنافسة أو خفض التكاليف وتحقيق أرباح إضافية. قد تقوم منظمة اجتماعية، مثل المستشفى، ببناء جناح جديد، أو تقديم خدمة جديدة، أو تصميم عمليات عمل جديدة لتقليل التكاليف. قد تقدم منظمة حكومية برنامجًا برمجيًا جديدًا يعالج السجلات العامة بكفاءة أكبر، أو يبني طريقًا جديدًا لتقليل الازدحام، أو يجمع بين الإدارات لخفض التكاليف.

تتوافق كل مبادرة مع تعريفنا للمشروع.

كل منها مسعى مؤقت وينتج منتجًا أو خدمة فريدة.

تتطلب إدارة هذه المشاريع بشكل فعَّال تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات الخاصة بإدارة المشاريع.

إدارة المشاريع وإدارة العمليات

تتمثل إحدى الطرق لتحسين فهم إدارة المشاريع في مقارنة إدارة المشاريع مع إدارة العمليات.

سواء في منظمة اقتصادية أو اجتماعية أو دينية أو حكومية، فإن المديرين مكلفون بتحقيق هدف المؤسسة بفعالية وكفاءة.

عادة، يُركِّز مدير منظمة اقتصادية على تعظيم الأرباح وقيمة حامل الأسهم.

يركز القادة من المنظمات الاجتماعية على تقديم خدمة فعَّالة وكفؤة لمجتمع أو دائرة انتخابية،

ويركز المديرون الحكوميون على تحقيق الأهداف التي وضعها القادة الحكوميون.

يركز مديرو العمليات على آليات وعمليات العمل.

آليات وعمليات عمل أكثر فعالية ستنتج منتجًا أو خدمة أفضل، كما أن آلية عمل أكثر كفاءة ستقلل من التكاليف.

يقوم مديرو العمليات بتحليل آليات وعمليات العمل واستكشاف الفرص لإجراء التحسينات.

توفر إدارة الجودة الشاملة والتحسين المستمر للعمليات والتصنيع الخالي من الهدر والجوانب الأخرى لحركة الجودة الأدوات والتقنيات لفحص الثقافة التنظيمية وآليات وعمليات العمل لإنشاء منظمة أكثر فعالية وكفاءة.

مديرو العمليات يُركِّزون على العمليات، الموجهة نحو فحص العمليات وإجراء التحسينات عليها وتوحيدها ضمن مسار كل عمليات العمل وخلق ثقافة تنظيمية تركز على الأهداف طويلة الأجل للمنظمة.

يركز مديرو المشروع على أهداف المشروع. يرتبط نجاح المشروع بتحقيق أهداف المشروع ضمن الجدول الزمني للمشروع. مديرو المشاريع موجهون للهدف وحساسون للوقت. يطبق مديرو المشاريع أدوات وتقنيات إدارة المشاريع لتحديد أهداف المشروع بوضوح، ووضع خطة تنفيذ لتحقيق هذه الأهداف، وتحقيق المعايير وتاريخ انتهاء المشروع.

مثال لتوضيح الفرق بين إدارة المشاريع وإدارة العمليات

قد يستثمر مدير العمليات 10000 دولار لتحسين عملية العمل التي توفر 3000 دولار في السنة. على مدى خمس سنوات، قام مدير العمليات بتحسين ربحية العمليات بمبلغ 5000 دولار وسيستمر في توفير 3000 دولار كل عام. لم يتمكن مدير المشروع في مشروع مدته سنة واحدة من توفير المدخرات لتبرير هذا النوع من تحسين العملية ولن يستثمر الموارد لاستكشاف هذا النوع من المدخرات.

يخلق مدير العمليات ثقافة للتركيز على صحة المنظمة على المدى الطويل.

يقوم مديرو العمليات ببناء فرق مع مرور الوقت تركز على توحيد وتحسين إجراءات العمل، والتي تبحث عن وترعى أعضاء الفريق الذين “سوف يتناسبون”، ويساهمون في كل من فعالية الفريق وثقافة الفريق.

يقوم مديرو المشاريع بإنشاء فريق يركز على الهدف وينشط حول نجاح المشروع.

يعرف أعضاء فريق المشروع أن مهمة المشروع مؤقتة لأن المشروع، بحكم تعريفه، مؤقت.

غالبًا ما يكون أعضاء فريق المشروع أعضاء في الفرق التنظيمية التي لديها إمكانات أكبر للتأثير على إمكانات التقدم على المدى الطويل. يضع مديرو المشروع أهدافًا واضحة وتوقعات واضحة لأعضاء الفريق ويربطون نجاح المشروع بالنجاح العام للمؤسسة.

مديرو العمليات يركزون على المدى الطويل ويوجهون العملية.

إن مديري المشاريع موجهون نحو الهدف الموجه بدوره نحو تحقيق المعايير.

تنظيم إدارة المشاريع

لأن إدارة المشاريع تختلف عن إدارة العمليات، يتم التعامل مع المشاريع بشكل أفضل من قِبل الأشخاص الذين تم تدريبهم على إدارة المشاريع. يمكن الحصول على هذه الخبرة من خلال التعاقد مع شركة استشارية خارجية متخصصة في إدارة المشاريع أو من خلال تطوير مجموعة داخلية.

تم تصميم بعض المنظمات لتنفيذ المشاريع.

غالبًا ما تتعاقد الكيانات مع شركات الهندسة والبناء لتصميم وبناء منشآتها أو استئجار شركات برمجيات لتطوير حل برمجي. تم تصميم عمليات العمل الرئيسية داخل هذه المنظمات لدعم اكتساب وتنفيذ المشاريع. تقوم الأقسام الوظيفية مثل التقدير والجدولة والمشتريات بإنشاء وصيانة الكفاءات الأساسية المصممة لدعم المشاريع. تصبح قدرة هذه الأنواع من المنظمات على إدارة المشاريع بنجاح ميزة تنافسية في السوق.

تستخدم المؤسسات المصممة لإنتاج المنتجات أو الخدمات المشاريع أيضًا. تصبح الأنشطة الرئيسية خارج العمل العادي لقسم المنظمة أو الوحدات الوظيفية أو الأنشطة الرئيسية التي تتجاوز الحدود الوظيفية مشروعًا (مهمة مؤقتة يتم إنشاؤها لإنشاء منتج أو خدمة فريدة من نوعها). مع زيادة الضغوط الاقتصادية والسرعة التي يجب على المنظمات تغييرها والتكيف مع الظروف البيئية الجديدة، يقوم القادة بشكل متزايد بتأجير المشاريع لتمكين المنظمة من التكيف بسرعة أكبر. يزيد تطبيق نهج إدارة المشاريع من احتمالية النجاح حيث تستأجر المنظمات مشروعًا لتسهيل التغيير التنظيمي، وزيادة تطوير وإدخال منتجات جديدة أو دعم دمج أو تجريد الوحدات التنظيمية.

ظهرت مكاتب إدارة المشاريع (PMOs) لتسهيل تطوير المعرفة والمهارات والأدوات التنظيمية لتأجير وإدارة المشاريع داخل المنظمة.

يختلف مكتب إدارة المشاريع في الهيكل والمسؤولية اعتمادًا على نهج إدارة المشاريع في المنظمة الأم.

يتحمل مكتب إدارة المشاريع المسؤولية الكاملة عن المشاريع داخل المنظمة من المعايير واختيار المشاريع المناسبة إلى المساءلة عن أداء المشروع.

في المنظمات التي تقوم باستثمار كبير في مكتب إدارة المشاريع، يتم تقديم عدد كبير من مشاريع تحسين المنتجات أو العمليات الجديدة، ويقوم مكتب المشاريع بتطوير مجموعة من المشاريع لإدارتها خلال فترة معينة تزيد من استخدام الموارد التنظيمية إلى أقصى حد وتوفر أكبر عائد للمنظمة.

وظائف مكاتب إدارة المشاريع

يمكن لمكتب إدارة المشاريع توفير وظائف مختلفة للمؤسسة. تتضمن بعض الوظائف المحتملة ما يلي:

1. إدارة المشاريع

بعض المنظمات تحتفظ بمدير المشروع داخل مكتب إدارة المشاريع أو وتعيين مديري المشاريع من الإدارات الأخرى، أو التعاقد مع مديري مشاريع، أو ممارسة مزيج من الثلاثة.

2. مركز التميز

يمكن لمكتب المشاريع الحفاظ على سياسات وإجراءات إدارة المشاريع في المؤسسة، والحفاظ على قاعدة بيانات تاريخية، والحفاظ على أفضل الممارسات، وتوفير التدريب والخبرة المتخصصة عند الحاجة.

3. إدارة المحافظ

يُشرف مكتب المشروع فعليًا على مديري المشروع ويرصد أداء المشروع. تشمل إدارة المحافظ أيضًا تحديد أولويات المشاريع على أساس القيمة للمؤسسة والحفاظ على مخزون المشاريع. تعمل إدارة المحافظ على موازنة عدد ونوع المشاريع لتحقيق أكبر عائد من مجموعة المشاريع بأكملها.

4. الدعم الوظيفي

يحافظ مكتب المشاريع على الخبرة في إدارة المشاريع لدعم المشاريع.

يعتبر التقدير وجدولة المشروع وتحليل تكلفة المشروع أمثلة على الدعم الوظيفي.

المهارات الأساسية لمدير المشروع

كل مشروع فريد من نوعه، وستواجه معظم المشاريع تحديات فنية غير متوقعة.

كل فريق إدارة مشروع هو مجموعة من الأفراد الذين يحتاجون إلى التحفيز والتنسيق.

التخطيط أمر حيوي، لكن القدرة على التكيف مع التغييرات والعمل مع الناس للتغلب على التحديات هو أمر ضروري.

يجب أن يتقن مدير المشروع المهارات اللازمة للنجاح في هذه البيئة.

مهارات الإدارة التشغيلية أو إدارة العمليات

غالبًا ما يكون الفرق بين المشروع الذي ينجح والمشروع الفاشل هو قيادة مدير المشروع.

تشمل المهارات القيادية التي يحتاجها مدير المشروع الناجح جميع المهارات التي يحتاجها مديرو العمليات في المنظمات.

تشمل هذه المهارات:

• مهارة تواصل جيد
• مهارة بناء الفريق
• ومهارة التخطيط
• مهارة السرعة
• مهارة التحفيز
• المهارة الدبلوماسية

مهارات إدارة المشاريع

نظرًا لأن مديري المشاريع يعملون بشكل عام في بيئة مشروع تكون أكثر حساسية للوقت وموجهة نحو الهدف، فإن مدير المشروع الناجح يتطلب معرفة ومهارات وقدرات إضافية.

ألبرت أ. إينسيديل، “نبذة عن مديري المشاريع الفعالين”، مجلة إدارة المشاريع 18 (1987): 5. ناقش المشاريع الحساسة للقائد وحدد خمس خصائص لقائد المشروع الفعال. تم اختيار هذه الخصائص بناءً على بعض الافتراضات حول المشاريع. تتضمن هذه الخصائص بيئة المشروع، والتي غالبًا ما تكون منظمة مصفوفة تؤدي إلى غموض الدور وتضارب الأدوار وتآكل الأدوار.

غالبًا ما تكون بيئة المشروع بيئة سلسة حيث يتم اتخاذ القرارات بقليل من المعلومات. في هذه البيئة، تتضمن الخصائص الخمسة لرئيس المشروع الفعال ما يلي:

1. المصداقية
2. الإبداع كوسيلة لحل للمشاكل
3. التسامح مع الغموض
4. المرونة في أسلوب الإدارة
5. الفعالية في التواصل

المهارات الشخصية والفنية والإدارية

هانز ثامهاين، “تطوير مهارات إدارة المشاريع”، مجلة إدارة المشاريع 22 (1991). بحث في تدريب مديري المشاريع، وبناءً على النتائج، صنَّف مهارات إدارة المشاريع إلى مهارات شخصية وفنية وإدارية كما يلي:

1. مهارات التعامل مع الآخرين: تشمل هذه المهارات توفير التوجيه والتواصل والمساعدة في حل المشكلات والتعامل بفعالية مع الأشخاص دون أن يكون لديهم سلطة.
2. الخبرات الفنية: تمنح المعرفة الفنية مدير المشروع المصداقية لتوفير القيادة في مشروع قائم على أساس فني، والقدرة على فهم الجوانب المهمة للمشروع، والقدرة على التواصل بلغة الفنيين.
3. المهارات الإدارية: تتضمن هذه المهارات تخطيط وتنظيم ومراقبة العمل.

يوفر عمل ثامهاين تصنيفًا لفهم أفضل للمهارات التي يحتاجها مديرو المشاريع.

تقليديًا، تم تدريب مدير المشروع على مهارات مثل تطوير وإدارة نطاق المشروع، والتقدير، والجدولة، وصنع القرار، وبناء الفريق.

على الرغم من أن مستوى المهارات التي يحتاجها مدير المشروع يعتمد إلى حد كبير على ملف تعريف المشروع، إلا أن المهارات البشرية لمدير المشروع تزداد أهمية. المهارات اللازمة لبناء فريق عالي الأداء، وإدارة توقعات العملاء، وتطوير رؤية واضحة لنجاح المشروع هي نوع المهارات التي يحتاجها مديرو المشاريع في المشاريع الأكثر تعقيدًا.

“إن القول بأن جو هو مدير مشروع جيد إلا أنه يفتقر إلى مهارات الأشخاص الجيدين مثل القول أنه مهندس كهربائي جيد ولكنه لا يفهم الكهرباء حقًا”.

راسل دارنال، “الدور الناشئ لمدير المشروع”,PMI Journal (1997): 64.

مجالات المعرفة في إدارة المشاريع

تنقسم المشاريع إلى مكونات بمجالات معرفية مختلفة، ويجب أن يكون مدير المشروع على دراية ومعرفة كافية بكل مجال.

فيما يلي وصفًا موجزًا لكل مجالات المعرفة التي يلزم لمدير المشروع الإلمام بها:

بدء المشروع وتكامله

يشبه بدء مشروع ما بدء مؤسسة جديدة. يقوم قائد المشروع بتطوير البنية التحتية للمشروع المستخدمة لتصميم المشروع وتنفيذه.

يجب على فريق إدارة المشروع تطوير التوافق بين أصحاب المصلحة الرئيسيين – أولئك الذين لديهم حصة أو مصلحة – على المشروع خلال المراحل المبكرة أو مراحل تعريف المشروع. سيقوم مدير المشروع بإجراء اجتماع انطلاق واحد أو أكثر أو جلسات محاذاة لجمع الأطراف المختلفة في المشروع معًا وبدء بناء فريق المشروع المطلوب للعمل بكفاءة أثناء المشروع.

أثناء بدء المشروع، يقوم فريق إدارة المشروع بتحسين نطاق العمل ووضع جدول زمني أولي وميزانية مفاهيمية.

يقوم فريق المشروع بوضع خطة لتنفيذ المشروع بناءً على ملف المشروع. يتم تطوير خطة تطوير وتتبع الجدول الزمني التفصيلي وخطة الشراء وخطة بناء الميزانية وتقدير وتتبع التكاليف أثناء بدء التشغيل.

يتم وضع جميع خطط تكنولوجيا المعلومات والاتصالات وتتبع رضا العملاء خلال مرحلة بدء المشروع.

تعد المخططات الانسيابية والمخططات ومصفوفات المسؤولية أدوات لالتقاط عمليات العمل المرتبطة بتنفيذ خطة المشروع.

تلتقط المسودة الأولى من دليل إجراءات المشروع المعرفة التاريخية والحدسية التي يجلبها أعضاء الفريق إلى المشروع.

يساهم تطوير ومراجعة هذه الإجراءات وإجراءات العمل في تطوير الهيكل التنظيمي للمشروع.

عادة ما يكون هذا وقتًا مثيرًا في المشروع حيث كل الأشياء ممكنة.

يعمل فريق إدارة المشروع لساعات عديدة على تطوير الخطة الأولية، وتزويد المشروع بالموظفين، وبناء علاقات مع العميل.

يحدد مدير المشروع نغمة المشروع ويحدد التوقعات لكل من أعضاء فريق المشروع.

يمكن أن تكون مرحلة بدء المشروع في المشاريع المعقدة فوضوية، وحتى يتم وضع الخطط، يصبح مدير المشروع مصدرًا للمعلومات والتوجيه.

يخلق مدير المشروع بيئة تشجع أعضاء الفريق على المشاركة الكاملة في المشروع وتشجع المناهج المبتكرة لتطوير خطة المشروع.

نطاق المشروع

نطاق المشروع هو وثيقة تحدد المعايير – العوامل التي تحدد النظام وتحدد السلوك – للمشروع، والعمل الذي يتم داخل حدود المشروع، والعمل خارج حدود المشروع. ونطاق العمل (SOW) هو عادة مستند مكتوب يحدد العمل الذي سيتم إنجازه بنهاية المشروع – مخرجات المشروع.

يحدد نطاق المشروع ما سيتم القيام به، وتحدد خطة تنفيذ المشروع كيف سيتم إنجاز العمل.

لا يوجد قالب يعمل لجميع المشاريع. بعض المشاريع لها نطاق عمل مفصل للغاية، وبعضها يحتوي على وثيقة موجزة قصيرة.

يتم قياس جودة النطاق من خلال قدرة مدير المشروع وأصحاب المصلحة في المشروع على تطوير والحفاظ على فهم مشترك للمنتجات أو الخدمات التي سيقدمها المشروع.

يرتبط حجم وتفاصيل نطاق المشروع بملف التعقيد الخاص بالمشروع.

“غالبًا ما يتطلب المشروع الأكثر تعقيدًا وثيقة نطاق أكثر تفصيلا وشمولا”.

معهد إدارة المشاريع، دليل لهيئة إدارة مشروع المعرفة (دليل PMBOK)، الطبعة الرابعة. (ساحة نيوتاون، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع، 2008)، 115-16.

محتوى وثيقة نطاق المشروع

يجب أن يتضمن بيان النطاق ما يلي:

1. وصف النطاق
2. معايير قبول المنتج
3. مخرجات المشروع
4. استثناءات المشروع
5. القيود المشروع
6. افتراضات المشروع

وثيقة النطاق هي الأساس لاتفاق جميع الأطراف. تعد وثيقة نطاق المشروع الواضحة أمرًا بالغ الأهمية أيضًا لإدارة التغيير في المشروع. نظرًا لأن نطاق المشروع يعكس العمل الذي سيتم إنجازه في المشروع، فإن أي تغيير في التوقعات لا يتم تسجيله وتوثيقه يخلق فرصة للارتباك.

التوسع التدريجي في نطاق المشروع

يعد التوسع التدريجي في نطاق المشروع من أكثر الاتجاهات شيوعًا في المشاريع.

يسمى هذا الاتجاه نطاق الزحف. يهدد نطاق التسلسل نجاح المشروع لأن الزيادات الصغيرة في النطاق تتطلب موارد إضافية لم تكن في الخطة. زيادة نطاق المشروع أمر شائع، ويتم إجراء تعديلات على ميزانية المشروع والجدول الزمني لمراعاة هذه التغييرات. يحدث تسلل النطاق عندما لا يتم التعرف على هذه التغييرات أو لا تتم إدارتها.

غالبًا ما ترتبط قدرة مدير المشروع على تحديد التغييرات المحتملة بجودة مستندات النطاق.

تقع الأحداث التي تتطلب تغيير نطاق المشروع. قد تتطلب التغييرات في السوق تغيير تصميم المنتج أو توقيت تسليم المنتج. قد تؤدي التغييرات في فريق إدارة العميل أو السلامة المالية للعميل أيضًا إلى تغييرات في نطاق المشروع.

سيكون للتغييرات في جدول المشروع أو الميزانية أو جودة المنتج تأثير على خطة المشروع.

بشكل عام، كلما حدث التغيير لاحقًا، زادت الزيادة في تكاليف المشروع.

تقع مسؤولية إنشاء نظام إدارة التغيير للمشروع الذي يلتقط التغييرات على نطاق المشروع ويؤكد أن هذه التغييرات مصرح بها من قبل المستوى المناسب من الإدارة في مؤسسة العميل هي مسؤولية مدير المشروع. يحلل مدير المشروع أيضًا تكلفة هذه التغييرات وجدولها الزمني ويضبط خطة المشروع لتعكس التغييرات التي أذن بها العميل.

يمكن أن تؤدي التغييرات في النطاق إلى زيادة التكاليف أو انخفاضها.

جدول المشروع وإدارة الوقت

غالبًا ما يتضمن تعريف نجاح المشروع إكمال المشروع في الوقت المحدد.

يعد تطوير وإدارة جدول المشروع الذي سيكمل المشروع في الوقت المحدد مسؤولية أساسية لمدير المشروع، واستكمال المشروع في الوقت المحدد يتطلب وضع خطة واقعية والإدارة الفعالة للخطة. في المشاريع الأصغر، قد يقود مديرو المشروع تطوير خطة المشروع وبناء جدول زمني لتلبية تلك الخطة. بالنسبة للمشاريع الأكبر والأكثر تعقيدًا، سيساعد فريق التحكم في المشروع الذي يركز على كل من التكاليف والجدول الزمني لوظائف التخطيط والتحكم فريق إدارة المشروع في تطوير الخطة وتتبع التقدم مقابل الخطة.

لتطوير الجدول الزمني للمشروع، يقوم فريق المشروع بتحليل نطاق المشروع والعقد والمعلومات الأخرى التي تساعد الفريق على تحديد مخرجات المشروع. بناءً على هذه المعلومات، يضع فريق المشروع جدولًا زمنيًا هامًا.

يحدد الجدول الزمني للتاريخ المواعيد الرئيسية طوال حياة المشروع التي يجب الوفاء بها حتى ينتهي المشروع في الوقت المحدد.

غالبًا ما يتم تحديد التواريخ الرئيسية للوفاء بالالتزامات التعاقدية أو الفترات الزمنية التي ستعكس التقدم المناسب للمشروع.

بالنسبة للمشروعات الأقل تعقيدًا، قد يكون الجدول الزمني الهام كافيًا لتتبع تقدم المشروع.

للمشاريع الأكثر تعقيدًا، يلزم جدول زمني أكثر تفصيلا.

هيكل تفصيل العمل

لتطوير جدول زمني أكثر تفصيلا، يقوم فريق المشروع أولا بتطوير هيكل تفصيل العمل (WBS) وهو وصف للمهام مرتبة في طبقات من التفاصيل. على الرغم من أن نطاق المشروع هو الوثيقة الأساسية لتطوير هيكل تفصيل العمل WBS، إلاّ أنه يدمج جميع مخرجات المشروع ويعكس أي مستندات أو معلومات توضح مخرجات المشروع. من هيكل تفصيل العمل يتم تطوير خطة المشروع. تسرد خطة المشروع الأنشطة المطلوبة لإنجاز العمل المحدد في الهيكل التفصيلي WBS.

وكلما كان الهيكل أكثر تفصيلا، زادت الأنشطة التي تم تحديدها لإنجاز العمل.

بعد تحديد فريق المشروع للأنشطة، يقوم الفريق بعد ذلك بتسلسل الأنشطة وفقًا للترتيب الذي سيتم إنجاز الأنشطة به.

نتيجة عملية العمل هي مخطط منطق المشروع. يمثل الرسم البياني المنطقي التسلسل المنطقي للأنشطة اللازمة لإكمال المشروع.

الخطوة التالية في عملية التخطيط هي وضع تقدير للوقت الذي سيستغرقه لإنجاز كل نشاط أو مدة النشاط. يجب القيام ببعض الأنشطة بالتتابع، ويمكن القيام ببعض الأنشطة في وقت واحد. تقوم عملية التخطيط بإنشاء جدول زمني للمشروع عن طريق جدولة الأنشطة بطريقة تستخدم موارد المشروع بفعالية وكفاءة وتكمل المشروع في أقصر وقت.

المسار الحرج

في المشاريع الأكبر، يتم إنشاء العديد من المسارات التي تمثل سلسلة من الأنشطة من البداية حتى نهاية المشروع. وأطول مسار لإنجاز المشروع هو المسار الحرج. إذا استغرق المسار الحرج وقتًا أقل مما يسمح به العميل لإكمال المشروع، فسيكون للمشروع إجمالي تعويم إيجابي أو تعطل للمشروع. إذا كان تاريخ إكمال مشروع العميل يسبق تاريخ انتهاء المسار الحرج المحسوب، فإن المشروع له تعويم سلبي. يُعد فهم وإدارة الأنشطة على المسار الحرج مهارة مهمة لإدارة المشاريع.

لإدارة المشروع بنجاح، يجب أن يعرف مدير المشروع أيضًا كيفية تسريع جدول زمني للتعويض عن الأحداث غير المتوقعة التي تؤخر الأنشطة الحرجة. الضغط – التعطل – في الجدول هو مصطلح يُستخدم لوصف التقنيات المستخدمة لتقصير الجدول الزمني للمشروع. أثناء حياة المشروع، غالبًا ما تحدث تعارضات الجدولة، ويكون مدير المشروع مسؤولًا عن الحد من هذه التعارضات مع الحفاظ على جودة المشروع وتلبية أهداف التكلفة.

تكاليف المشروع

غالبًا ما يتضمن تعريف نجاح المشروع إكمال المشروع في حدود الميزانية. يعد وضع ميزانية المشروع والتحكم فيها لتحقيق أهداف المشروع مهارة حاسمة في إدارة المشاريع. على الرغم من توقع العملاء أن يتم تنفيذ المشروع بكفاءة، تختلف ضغوط التكلفة على المشاريع. في بعض المشاريع، يعد اكتمال المشروع أو تاريخ انتهائه أكبر مساهم في تعقيد المشروع. من الأمثلة على المشاريع تطوير دواء جديد لمعالجة مشكلة صحية حرجة، وإنتاج منتج جديد من شأنه أن يولد تدفقات نقدية مهمة لشركة، والميزة التنافسية للشركة لتكون الأولى في السوق بتكنولوجيا جديدة.

إن ضغوط الجدول الزمني تؤدي إلى تجاوز تكاليف المشروع.

ترتبط دقة ميزانية المشروع بكمية المعلومات التي يعرفها فريق المشروع. في المراحل الأولى من المشروع، غالبًا ما تكون كمية المعلومات اللازمة لوضع ميزانية تفصيلية مفقودة. لمعالجة نقص المعلومات، يضع فريق المشروع مستويات مختلفة من تقديرات ميزانية المشروع.

يتم تطوير التقدير المفاهيمي (أو “تقدير الملعب”) بأقل قدر من المعرفة. المدخل الرئيسي في التقدير المفاهيمي هو معرفة الخبراء أو الخبرة السابقة. يمكن لمدير المشروع الذي قام بتنفيذ مشروع مماثل في الماضي استخدام هذه التكاليف لتقدير تكاليف المشروع الحالي.

عند معرفة المزيد من المعلومات، يمكن لفريق المشروع وضع تقدير تقريبي لحجم (ROM).

يمكن أن توفر المعلومات الإضافية مثل الأقدام المربعة التقريبية لمبنى، والقدرة الإنتاجية للمصنع، والعدد التقريبي للساعات اللازمة لتطوير برنامج حاسوبي أساسًا لتقديم تقدير ROM. بعد اكتمال تصميم المشروع، يمكن وضع تقدير تفصيلي للمشروع. عندما يعرف فريق المشروع عدد الغرف ونوع المواد وموقع بناء المنزل، يمكن لفريق المشروع تقديم تقدير مفصل. كما أن التقدير المفصّل ليس عرضًا.

يتم تتبع تكلفة المشروع بالنسبة لتقدم العمل والتقدير لإنجاز هذا العمل.

بناءً على تقدير التكلفة، تتم مقارنة تكلفة العمل المنجز مع التكلفة المدرجة في الميزانية لهذا العمل.

إذا كانت التكلفة أعلى أو أقل بكثير، يستكشف فريق المشروع أسباب الاختلاف بين التكاليف المتوقعة والتكاليف الفعلية.

تصحيح الانحرافات عن الميزانية

قد تنحرف تكاليف المشروع عن الميزانية لأن الأسعار في السوق كانت مختلفة عما كان متوقعًا.

على سبيل المثال، قد تكون التكاليف المقدرة للأخشاب في مشروع الإسكان أعلى من الميزانية المدرجة في الميزانية أو قد تكون تكلفة الساعة للعمل أقل من الميزانية المدرجة. قد تنحرف تكاليف المشروع أيضًا على أساس أداء المشروع. على سبيل المثال، قدر فريق المشروع أن تصميم الصلب لجسر فوق نهر هدسون سيستغرق 800 ساعة عمل، ولكن تم إنفاق 846 ساعة بالفعل. يلتقط فريق المشروع الانحراف بين التكاليف المدرجة في الميزانية للعمل والتكلفة الفعلية للعمل، ويراجع التقدير حسب الحاجة، ويتخذ إجراء تصحيحيًا إذا بدا أن الانحراف يعكس اتجاهًا.

مدير المشروع مسؤول عن التأكد من أن فريق المشروع يطور تقديرات التكلفة بناءً على أفضل المعلومات المتاحة ويراجع هذه التقديرات عندما تتوفر معلومات جديدة أو أفضل. مدير المشروع مسؤول أيضًا عن تتبع التكاليف مقابل الميزانية وإجراء تحليل عندما تنحرف تكاليف المشروع بشكل كبير عن تقدير المشروع. يقوم مدير المشروع بعد ذلك باتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة للتأكد من أن أداء المشروع يتطابق مع خطة المشروع المنقحة.

جودة المشروع

تُركِّز جودة المشروع على المنتجات النهائية أو الخدمات التي تعكس الغرض من المشروع.

مدير المشروع مسؤول عن تطوير نهج تنفيذ المشروع الذي يوفر فهمًا واضحًا لمخرجات المشروع المتوقعة ومواصفات الجودة. لا يحتاج مدير مشروع بناء المساكن فقط إلى فهم الغرف التي سيتم فرشها بالسجاد في المنزل ولكن أيضًا ما هي درجة السجاد المطلوبة. ستحتاج الغرفة ذات الحجم الكبير من حركة المرور إلى سجادة عالية الجودة.

مدير المشروع مسؤول عن تطوير خطة جودة المشروع التي تحدد توقعات الجودة وتضمن تلبية المواصفات والتوقعات.

يُعد تطوير فهم جيد لمخرجات المشروع من خلال توثيق المواصفات والتوقعات أمرًا بالغ الأهمية لخطة الجودة الجيدة.

يتم دمج عمليات التأكد من استيفاء المواصفات والتوقعات في خطة تنفيذ المشروع.

تمامًا مثلما تتغير ميزانية المشروع وتواريخ الانتهاء على مدار عمر المشروع، فقد تتغير أيضًا مواصفات المشروع.

تتم إدارة التغييرات في مواصفات الجودة عادةً في نفس العملية التي تتم فيها تغييرات التكلفة أو الجدول.

يتم تحليل تأثير التغييرات للتأثير على التكلفة والجدول الزمني، ومع الموافقات المناسبة، يتم إجراء التغييرات على خطة تنفيذ المشروع.

يحتوي دليل معهد إدارة المشاريع لهيئة إدارة المشاريع للمعرفة (دليل PMBOK) على فصل موسع حول إدارة جودة المشروع. ستكون المواد الموجودة في هذا الفصل مماثلة للمواد الموجودة في نص إدارة تشغيلية جيد. على الرغم من أن أيًا من تقنيات إدارة الجودة المصممة لإجراء تحسين تدريجي على عمليات العمل يمكن تطبيقها على عملية عمل المشروع، فإن طبيعة المشروع (الفريدة وقصيرة المدة نسبيًا) تجعل التحسينات الصغيرة أقل جاذبية للمشاريع.

تزيد إعادة العمل في المشاريع، كما هو الحال مع عمليات التصنيع، من تكلفة المنتج أو الخدمة وغالبًا ما تزيد من الوقت اللازم لإكمال الأنشطة المعاد صياغتها. نظرًا لقيود مدة المشروع، فإن تطوير المهارات والمواد وعملية العمل المناسبة في وقت مبكر من المشروع أمر بالغ الأهمية لنجاح المشروع.

في المشاريع الأكثر تعقيدًا، يتم تخصيص الوقت لتطوير خطة لفهم وتطوير المستويات المناسبة من المهارات وعمليات العمل.

دور تعدد المشاريع في تحسين الجودة

قد تجد منظمات إدارة المشاريع التي تنفذ العديد من الأنواع المماثلة من المشاريع أدوات تحسين العملية مفيدة في تحديد وتحسين العمليات الأساسية المستخدمة في مشاريعها. قد تكون أدوات تحسين العملية مفيدة أيضًا في تحديد فرص التحسين وجدولة التكلفة. يجب إيجاد فرص للتحسين بسرعة للتأثير على أداء المشروع. يكون الاستثمار في الوقت والموارد لإيجاد التحسينات أكبر خلال المراحل الأولى من المشروع، عندما يكون المشروع في مراحل التخطيط. خلال مراحل المشروع اللاحقة، مع زيادة الضغوط لتحقيق أهداف الجدول الزمني للمشروع، تكون ثقافة المشروع أقل ملاءمة لإجراء تغييرات في إجراءات العمل.

فرصة أخرى لتطبيق أدوات تحسين العملية هي على المشاريع التي لديها عمليات متكررة.

مثلا، قد يستفيد مقاول الإسكان الذي يبني العديد من المنازل المتطابقة من تقييم إجراءات العمل في المنازل القليلة الأولى لاستكشاف الفرص المتاحة لتحسين إجراءات العمل. استثمار 1000 دولار في آلية عمل توفر 200 دولار لكل منزل هو استثمار جيد طالما أن المقاول يقوم ببناء أكثر من خمسة منازل.

فريق عمل المشروع

يعتبر تزويد المشروع بالمهارات المناسبة في المكان المناسب وفي الوقت المناسب مسؤولية مهمة لفريق إدارة المشروع.

عادة ما يحتوي المشروع على نوعين من أعضاء الفريق: المديرين الوظيفيين ومديري العمليات.

يركز المديرون الوظيفيون والفريق على تكنولوجيا المشروع.

مثلا، في مشروع البناء، سيشمل المدراء الوظيفيون مدير الهندسة ومشرفي البناء.

في مشروع تدريبي وظيفي سيشمل المدير المدربين المحترفين.

في مشروع تكنولوجيا المعلومات، سيكون مديرو تطوير البرمجيات مدراء وظيفيين.

يشمل فريق إدارة المشروع أيضًا مديري عمليات المشروع.

سيشمل فريق التحكم مديري العمليات الذين لديهم خبرة في التقدير، وتتبع التكاليف، والتخطيط، والجدولة.

يحتاج مدير المشروع إلى خبرة عملية وتطبيقية لتخطيط وتنفيذ مشروع ناجح.

نظرًا لأن المشاريع مؤقتة، فإن خطة التوظيف للمشروع تعكس عادةً الأهداف طويلة المدى لأعضاء الفريق المهرة اللازمة للمشروع والالتزام على المدى القصير الذي يعكس طبيعة المشروع. غالبًا ما يتم التفاوض على تواريخ البدء والانتهاء الدقيقة لأعضاء الفريق لتلبية احتياجات الأفراد والمشروع على أفضل وجه. يتم تحديد خطة التوظيف أيضًا من خلال مراحل المشروع المختلفة. غالبًا ما لا تكون هناك حاجة لأعضاء الفريق المطلوبين في المراحل المبكرة أو المفاهيمية للمشروع خلال المراحل المتأخرة أو مراحل إغلاق المشروع. غالبًا ما لا تكون هناك حاجة لأعضاء الفريق المطلوبين خلال مرحلة التنفيذ خلال المراحل المفاهيمية أو المرحلية. تحتوي كل مرحلة على متطلبات التوظيف، ويتطلب التوظيف لمشروع معقد تخطيطًا تفصيليًا للحصول على المهارات المناسبة في المكان المناسب وفي الوقت المناسب.

عادة ما يكون فريق إدارة المشروع الأساسي مخصصًا للمشروع من البداية حتى النهاية.

سيشمل هذا الفريق الأساسي أعضاء من فريق إدارة المشروع:

• مدير المشروع
• فريق إدارة التحكّم في المشروع
• فريق إدارة مشتريات المشروع
• الأعضاء الرئيسيين في إدارة الوظائف أو خبراء في تكنولوجيا المشروع

دوران فرق العمل والاستمرارية

على الرغم من أن المشاريع الأطول قد تشهد دورانًا في الفريق أكثر من المشاريع الأقصر، فمن المهم في جميع المشاريع أن يكون لديها أعضاء في الفريق يمكنهم توفير الاستمرارية خلال مراحل المشروع.

على سبيل المثال، في مشروع مبنى تجاري كبير، فإن فريق الهندسة المدنية الذي يصمم أعمال الموقع حيث سيتم بناء المبنى سيقدم أكبر مساهمة خلال المراحل الأولى من التصميم. سيجلب قائد الهندسة المدنية تخصصات الهندسة المدنية المختلفة حسب الحاجة. مع اكتمال أعمال الهندسة المدنية والهندسة الإنشائية على قدم وساق، سيتم تحرير جزء كبير من المهندسين المدنيين من المشروع. سيوفر المديرون الوظيفيون، ومدير الهندسة، وقائد الهندسة المدنية الخبرة طوال فترة المشروع بالكامل، ومعالجة الأسئلة التقنية التي قد تنشأ ومعالجة طلبات التغيير.

يمكن تعيين أعضاء فريق المشروع للمشروع من عدد من المصادر المختلفة.

مثلا، يمكن للمؤسسة التي تؤسس المشروع تعيين مديرين وموظفين موهوبين من وحدات وظيفية داخل المنظمة، أو التعاقد مع أفراد أو وكالات لشغل وظائف في المشروع، أو توظيف موظفين مؤقتًا للمشروع، أو استخدام أي مجموعة من خيارات التوظيف هذه. يسمح نهج التوظيف هذا لمدير المشروع بإنشاء الثقافة التنظيمية للمشروع. بعض ثقافات المشروع أكثر تنظيمًا وتوجهًا نحو التفاصيل، وبعضها أقل هيكلية مع أدوار أقل رسمية ومتطلبات اتصال.

يعتمد نوع الثقافة التي يبتكرها مدير المشروع بشكل كبير على نوع المشروع.

الاتصالات

يتطلب إكمال مشروع معقد بنجاح العمل الجماعي، ويتطلب العمل الجماعي التواصل الجيد بين أعضاء الفريق.

إذا عمل أعضاء الفريق هؤلاء في نفس المبنى، يمكنهم ترتيب اجتماعات منتظمة، أو ببساطة التوقف عند مكاتب بعضهم البعض للحصول على إجابة سريعة، أو حتى مناقشة المشروع بشكل غير رسمي في وظائف مكتبية أخرى. تشمل العديد من المشاريع المعقدة في الاقتصاد العالمي اليوم أعضاء الفريق من مواقع منفصلة على نطاق واسع، وأنواع الاجتماعات التي تعمل داخل نفس المبنى غير ممكنة.

تُسمى الفرق التي تستخدم الأساليب الإلكترونية للتواصل بدون اجتماعات وجهًا لوجه بالفرق الافتراضية.

يمكن تقسيم التواصل إلى فئتين: متزامن وغير متزامن. إذا كان جميع أطراف الاتصال يشاركون في التبادل في نفس الوقت، فإن الاتصال متزامن. المكالمة الجماعية الهاتفية هي مثال على الاتصال المتزامن.

عندما لا يتفاعل المشاركون في نفس الوقت، يكون الاتصال غير متزامن.

تتطلب تقنيات الاتصالات مجموعة متنوعة من الأجهزة والبرامج وموفري الخدمة المتوافقة، ويمكن أن يشمل التواصل مع فريق افتراضي عالمي العديد من المناطق الزمنية المختلفة.

يتطلب إنشاء اتصالات فعالة خطة اتصالات.

مخاطر المشروع

المخاطر (بالإنجليزية: Risks) موجودة في جميع المشاريع.

يتمثل دور فريق إدارة المشروع في فهم أنواع ومستويات المخاطر في المشروع ثم وضع وتنفيذ خطط للتخفيف من هذه المخاطر.

تمثل المخاطرة احتمالية وقوع حدث خلال حياة المشروع يؤثر سلبًا على تحقيق أهداف المشروع.

يختلف نوع ومقدار المخاطر حسب نوع الصناعة وتعقيدها ومرحلة المشروع.

ستعكس خطة مخاطر المشروع أيضًا ملف تعريف مخاطر مدير المشروع وأصحاب المصلحة الرئيسيين.

لدى الناس مستويات راحة مختلفة مع المخاطر، وسيكون بعض أعضاء فريق المشروع هم ممن يخشون الخطورة أكثر من غيرهم.

تتضمن الخطوة الأولى في تطوير خطة إدارة المخاطر تحديد المخاطر المحتملة للمشروع.

من السهل تحديد بعض المخاطر، مثل احتمال حدوث عاصفة مدمرة في منطقة البحر الكاريبي، وبعضها مما هو أقل وضوحًا. العديد من الصناعات أو الشركات لديها قوائم مراجعة للمخاطر تم تطويرها من الخبرة السابقة. نشر معهد صناعة البناء قائمة مراجعة مخاطر مكونة من مائة عنصر. (فريق عمل تكلفة / جدول معهد صناعة البناء، إدارة مخاطر المشروع وعدم اليقين، أوستن، تكساس: معهد صناعة البناء، 1989). تقدم القائمة أمثلة ومجالات مخاطر المشروع، وبطبيعة الحال لن تتضمن قائمة مراجعة المخاطر جميع المخاطر المحتملة.

إن قيمة القائمة المرجعية هي تحفيز المناقشة والتفكير في المخاطر المحتملة على المشروع.

ثم يقوم فريق المشروع بتحليل المخاطر المحددة ويقدر احتمالية حدوث المخاطر. ثم يقدر الفريق الأثر المحتمل لأهداف المشروع إذا وقع الحدث. النتيجة من هذه العملية هي قائمة ذات أولوية لمخاطر المشروع المقدرة بقيمة تمثل احتمالية الحدوث والتأثير المحتمل على المشروع.

ثم يقوم فريق المشروع بتطوير خطة تخفيف المخاطر التي تقلل من احتمالية وقوع حدث أو تقلل من التأثير على المشروع إذا وقع الحدث. يتم دمج خطة إدارة المخاطر في خطة تنفيذ المشروع، ويتم تخصيص أنشطة التخفيف لعضو فريق المشروع المناسب.

احتمالية وقوع جميع الأحداث المحتملة المحددة في تحليل المخاطر نادرة للغاية، أما احتمال وقوع حدث أو أكثر فهو مرتفع، وذلك بحسب القوانين الأساسية في نظرية الاحتمالات وقاعدتي الجمع والضرب.

تنويه

لمعرفة المزيد عن موضوع الاحتمالات وقوانين حسابها يمكن قراءة هذا الموضوع المفصل عن نظرية الاحتمالات.

موسوعة الرياضيات والإحصاء، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.

ولقراءة المزيد حول موضوع المخاطر المالية في الشركات أو المشروعات، يمكن قراءة هذا المدخل إلى إدارة المخاطر المالية.

موسوعة العلوم الإدارية، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات

ميزانية طوارئ

تعكس خطة مخاطر المشروع بيان مخاطر المشروع وتوازن استثمار التخفيف مقابل الفوائد التي تعود على المشروع.

يُعد استخدام الطوارئ أحد أكثر طرق تخفيف المخاطر شيوعًا. الطوارئ هي الأموال التي خصصها فريق المشروع لمواجهة الأحداث غير المتوقعة.

عادة ما يكون للمشاريع ذات المخاطر العالية ميزانية طوارئ كبيرة. إذا كان الفريق يعرف الأنشطة التي تنطوي على أعلى المخاطر، يمكن تخصيص الطوارئ للأنشطة ذات المخاطر العالية. عندما تكون المخاطر أقل تحديدًا لأنشطة محددة، يتم تحديد الطوارئ في بند منفصل.

تتضمن الخطة مراجعات دورية لخطة المخاطر خلال عمر المشروع.

تقوم مراجعة المخاطر بتقييم فعالية الخطة الحالية وتستكشف المخاطر المحتملة التي لم يتم تحديدها في الجلسات السابقة.

مشتريات المشروع

يختلف جهد الشراء في المشاريع بشكل كبير ويعتمد على نوع المشروع. غالبًا ما تقدم المنظمة العميلة خدمات الشراء في المشاريع الأقل تعقيدًا. في هذه الحالة، يحدد فريق المشروع المواد والمعدات والتجهيزات التي يحتاجها المشروع ويقدم مواصفات المنتج وجدول تسليم مفصل. عندما يقدم قسم المشتريات في المؤسسة الأم خدمات الشراء، يمكن أن يساعد الاتصال من المشروع فريق المشتريات على فهم المتطلبات الفريدة للمشروع بشكل أفضل والعناصر الحساسة للوقت أو العناصر الحرجة في الجدول الزمني للمشروع.

في المشاريع الأكبر والأكثر تعقيدًا، يتم تكريس الموظفين لشراء وإدارة المعدات واللوازم والمواد التي يحتاجها المشروع.

بسبب الطبيعة المؤقتة للمشاريع والمعدات واللوازم والمواد التي يتم شراؤها كجزء من منتج المشروع أو لتنفيذ المشروع.

على سبيل المثال، سيتم شراء الطوب الذي تم شراؤه لمشروع بناء لمنتج المشروع، وستكون خلاطة الهاون معدات تم شراؤها لتنفيذ أعمال المشروع. في نهاية المشروع، يتم بيع المعدات التي تم شراؤها أو استئجارها لتنفيذ أعمال المشروع، أو إعادتها إلى مؤسسات التأجير، أو التخلص منها بطريقة أخرى.

عادةً ما تتم مشتريات المشاريع الأكثر تعقيدًا من خلال طرق الشراء والإدارات المختلفة.

شراء السلع

السلع هي منتجات شائعة يتم شراؤها بناءً على أقل عرض.

تتضمن السلع عناصر مثل الخرسانة لمشاريع البناء أو اللوازم المكتبية أو حتى معدات المختبر لأحد مشاريع البحث العلمي.

المشتريات من البائعين

يشمل النوع الثاني من المشتريات المنتجات المحددة للمشروع. الباعة الذين يمكنهم إنتاج هذه المنتجات بالمزايدة على العقد.

يمكن أن يتضمن منح العقد السعر والقدرة على تلبية الجدول الزمني للمشروع، والملاءمة لغرض المنتج، والاعتبارات الأخرى المهمة للمشروع.

وتُعد المعدات المصممة خصيصًا لمشروع بحثي مثالًا على ذلك، أو أن يوفر البائع تصنيع فرن لمصنع صلب جديد. ويصبح أداء هؤلاء المورِدين أجزاء مهمة من المشروع، ويعين مدير المشروع الموارد لتنسيق عمل المورِد وجدوله الزمني.

الشركاء

نهج الشراء الثالث هو تطوير شريك واحد أو أكثر. شركة التصميم التي حصلت على عقد التصميم لجزء كبير من مصنع الصلب وشركة أبحاث تقوم بإجراء الأجزاء الفرعية الحرجة من البحث هي أمثلة لشركاء المشروع المحتملين. يساهم الشريك ويندمج في خطة التنفيذ. يكون أداء الشركاء أفضل عندما يشاركون رؤية المشروع للنجاح ويتم استثمارهم عاطفيًا في المشروع. يقوم فريق إدارة المشروع ببناء وتنفيذ خطة شراء المشروع التي تعترف بأكثر نهج الشراء كفاءة وفعالية لدعم الجدول الزمني للمشروع وأهدافه.

مراحل المشروع وتنظيمه

يؤثر مستوى التعقيد في المشروع على الهيكل التنظيمي والموارد والمهارات اللازمة في كل مرحلة.

المشاريع، بحكم تعريفها، لها بداية ونهاية. كما حددوا مراحل بين انطلاق المشروع وإغلاق المشروع.

تمثل المرحلة مجموعة من الأنشطة المتشابهة التي لها بداية ونهاية غير محددين.

عادةً ما تكون المراحل متسلسلة، حيث تكتمل المرحلة السابقة بشكل أساسي قبل بداية المرحلة التالية.

لا تحتوي المراحل على تواريخ نهاية واضحة، وستستمر بعض الأنشطة في مرحلة مبكرة من المشروع في المراحل اللاحقة. هذا على النقيض من تواريخ البدء والانتهاء للمشروع وتواريخ المعايير، والتي لها تواريخ محددة بوضوح مع توقع الوفاء بهذه التواريخ.

معهد إدارة المشاريع، دليل إلى هيئة إدارة مشروع المعرفة (دليل PMBOK)، الطبعة الرابعة. (نيوتاون سكوير، بنسلفانيا: معهد إدارة المشاريع، 2008، 11-16). يحدد أربع مراحل رئيسية للمشروع كخصائص لدورة حياة المشروع.

مراحل دورة حياة المشروع الأربعة هي:

1. مرحلة بدء المشروع
2. التخطيط
3. التنفيذ
4. إنهاء المشروع

وفيما يلي وصفًا مفصلا لكل منها:

مرحلة بدء المشروع

تمثل مرحلة بدء المشروع (بالإنجليزية: Initiation) الأنشطة المرتبطة ببدء المشروع. تشمل الأنشطة خلال مرحلة البدء اجتماعات انطلاق المشروع، وتحديد فريق المشروع، وتطوير الموارد اللازمة لتطوير خطة المشروع، وتحديد واكتساب البنية التحتية لإدارة المشروع (الفضاء، أجهزة الكمبيوتر). في المشاريع التي لم يتم تحديد نطاق العمل فيها بشكل جيد، سيستثمر فريق المشروع الوقت والموارد في تطوير نطاق عمل أوضح. فيما يتعلق بالمشاريع التي لا يتماشى فيها أصحاب المصلحة الرئيسيون في المشروع، سوف ينفق فريق المشروع الموارد والوقت في إنشاء التوافق مع أصحاب المصلحة.

تشمل مرحلة البدء، جميع الأنشطة اللازمة لبدء المشروع. وتشمل هذه الأنشطة عقد اجتماع انطلاق المشروع، وتأكيد أو تطوير الجداول الزمنية والميزانيات المفاهيمية، والحصول على موارد تنفيذ المشروع مثل المساحات المكتبية، وأجهزة الكمبيوتر، ومعدات الاتصالات.

تختلف الأنشطة التي تحدث خلال مرحلة بدء المشروع من مشروع لآخر. وهي تشمل جميع الأنشطة اللازمة لبدء التخطيط للمشروع. تبدأ مرحلة البدء عادةً بتعيين مدير المشروع وتنتهي عندما يكون لدى فريق المشروع معلومات كافية لبدء تطوير جدول زمني وميزانية تفصيليين. على عكس معالم المشروع، قد تتأخر بعض الأنشطة المرتبطة ببدء المشروع دون تأخير نهاية المشروع. على سبيل المثال، من المفيد للمشروع أن يتماشى أصحاب المصلحة الرئيسيون في المشروع منذ البداية، ولكن في بعض الأحيان يكون من الصعب الحصول على التزام من أصحاب المصلحة لاستثمار الوقت والموارد للمشاركة في عملية المواءمة. في بعض الأحيان فقط بعد أن يبدأ أصحاب المصلحة بملاحظة التقدم المحرز في المشروع، يمكن لمدير المشروع تسهيل عمليات محاذاة أصحاب المصلحة.

يمكن أن تختلف المعرفة والمهارات والخبرة اللازمة للمشروع في كل مرحلة.

خلال المراحل الأولى من المشروع، تحتاج قيادة المشروع إلى مهارات مفاهيمية جيدة، والقدرة على بناء فريق، والخبرة لبناء خارطة طريق للمشروع.

أثناء إغلاق المشروع، توفر قيادة المشروع درجة عالية من التحفيز والاهتمام بالتفاصيل.

في مشروع كبير، يستمر لمدة عامين أو أكثر، من الشائع أن يرى فريق إدارة المشروع يغير قيادته لتوفير المهارات المناسبة للمراحل النهائية للمشروع.

مرحلة التخطيط في إدارة المشاريع

تتضمن مرحلة التخطيط (بالإنجليزية: Planning)، التي تسميها (PMI) “التنظيم والإعداد”، وضع جداول أكثر تفصيلا وميزانية.

يتضمن التخطيط أيضًا تطوير خطط تفصيلية للتوظيف والمشتريات والتحكم في المشروع.

ينصب تركيز مرحلة التخطيط على تطوير فهم لكيفية تنفيذ المشروع وخطة لاكتساب الموارد اللازمة لتنفيذه.

على الرغم من أن جزءًا كبيرًا من نشاط التخطيط يحدث أثناء مرحلة التخطيط، إلا أن خطة المشروع ستستمر في التعديل للاستجابة للتحديات والفرص الجديدة. تحدث أنشطة التخطيط طوال حياة المشروع.

مرحلة تنفيذ المشروع

تشمل مرحلة التنفيذ (بالإنجليزية: Execution)، التي وصفتها (PMI) بأنها “تنفيذ العمل”، الأنشطة الرئيسية اللازمة لإنجاز عمل المشروع.

في مشروع البناء، سيشمل ذلك أنشطة التصميم والبناء.

في مشروع تكنولوجيا المعلومات (IT)، سيشمل ذلك تطوير شفرة البرنامج.

وفي مشروع التدريب، سيشمل هذا تطوير التدريب وتقديمه.

مرحلة إنهاء المشروع

تمثل مرحلة الإنهاء (بالإنجليزية: Closeout) – أو باستخدام مصطلحات PMI: “إنهاء المشروع” – المرحلة النهائية للمشروع.

يتم نقل موظفي المشروع خارج المشروع، ويتم أرشفة وثائق المشروع، وإكمال العناصر القليلة الأخيرة أو قائمة الثغرات.

يتحكم عميل المشروع في منتج المشروع، ويتم إغلاق مكتب المشروع.

يعتمد حجم الموارد والمهارات اللازمة لتنفيذ كل مرحلة من مراحل المشروع على ملف المشروع.

عادة، يتطلب المشروع الذي يتميز بدرجة عالية من التعقيد مهارات وموارد أكثر خلال مرحلة البدء.

تتطلب المشاريع ذات الملف الشخصي التي تشير إلى مشاكل في التوافق بين أصحاب المصلحة الرئيسيين أو القضايا السياسية والقانونية موارد متخصصة لتطوير الخطط التي تعالج هذه القضايا في وقت مبكر من المشروع. سوف يستثمر المشروع ذو مستوى التعقيد الأقل المزيد من الموارد في مراحل التنفيذ لتنفيذ المشروع بأكبر قدر ممكن من الفعالية والكفاءة.

تنظيم المشاريع

لا يوجد نهج تنظيمي واحد للمشاريع. يتم تنظيم (بالإنجليزية: Organization) كل مشروع لإنجاز العمل بفعالية وكفاءة.

تؤثر عدة عوامل على النهج التنظيمي لتنفيذ المشروع.

إن ملف التعقيد للمشروع، وثقافة المنظمة الأم، وتفضيلات مدير المشروع، ومعرفة الفريق ومهاراته، والمؤسسة الأم التي لديها مكتب لإدارة المشاريع هي أمثلة على العوامل التي تؤثر على تنظيم المشروع.

عند تطوير الهيكل التنظيمي للمشروع، يأخذ مدير المشروع بعين الاعتبار مدى التحكم لكل مدير.

يمثل مدى التحكم عدد الأشخاص الذين يقدمون تقارير إلى المدير.

على سبيل المثال، لا يريد مدير المشروع أن يقوم جميع المهندسين في المشروع بإبلاغ مدير الهندسة ويعين كبار المهندسين لإبلاغ المدير الهندسي مع المهندسين الآخرين الذين يقدمون التقارير إلى كبار المهندسين.

يمكن للمدير الهندسي تنظيم هيكل إعداد التقارير الهندسية حتى يتمكن مختلف مديري الانضباط الهندسي من تقديم التقارير إليه.

على سبيل المثال، سيكون قادة فرق الهندسة الإنشائية والكهربائية والميكانيكية مسؤولين أمام مدير الهندسة. في مشروع أكبر وأكثر تعقيدًا، يجوز لمدير الهندسة أن ينشئ قادة فرق المنطقة وأن يكون المهندسون الإنشائيون والكهربائيون والميكانيكيون مسؤولين أمام قائد فريق المنطقة. إذا كان المشروع منتشرًا جغرافيًا، حيث يعمل موظفو المكتب الهندسي في مدن مختلفة على المشروع، فإن هيكلة الوظيفة الهندسية حسب المنطقة توفر تنسيقًا وتحكمًا أفضل. (انظر الشكل التالي: “تقليل نطاق التحكم عن طريق زيادة مستويات إعداد التقارير”).

التنظيم الموجودة على اليسار في الشكل أعلاه لديه واحد وسبعون مهندسا يتبعون الشخص نفسه.

ينشئ التنظيم على اليمين موقعين إضافيين ويقلل من نطاق التحكم إلى سبعة وثلاثين وأربعة وثلاثين على التوالي.

الوظائف المشتركة في إدارة المشاريع

معظم المشاريع لها وظائف متشابهة مهمة لإدارة المشروع بنجاح. ومن بين هذه الوظائف ما يلي:

• راعي المشروع
• مدير المشروع
• التحكم
• المشتريات
• الإدارة الفنية
• الجودة
• الشئون الإدارية

في المشاريع الصغيرة، يمكن إدارة أكثر من وظيفة من قبل شخص واحد.

في المشاريع الكبيرة، قد تكون هناك حاجة لفرق كبيرة لإنجاز العمل ضمن الوظيفة.

فيما يلي وصفا مفصلا لكل من هذه الوظائف:

راعي المشروع

راعي المشروع (بالإنجليزية: Project Sponsor) خارج العمليات اليومية للمشروع ولديه السلطة التنظيمية لتوفير الموارد والتغلب على الحواجز التي تعترض المشروع. عادةً ما يكون راعي المشروع رائدًا في المنظمة الأم مع اهتمام بنتائج المشروع. كقائد في المؤسسة الأم، يمكن أن يقدم راعي المشروع مدخلات في نطاق المشروع والمستندات الأخرى التي تحدد نجاح المشروع.

يعزز التوجيه والدعم من راعي المشروع قدرة المشروع على تحقيق أهداف المنظمة الأم بنجاح.

مدير المشروع

غالبًا ما يتحمل مديرو المشاريع نطاقًا كبيرًا من المسؤولية المرتبطة بالرؤساء التنفيذيين للشركات.

يقوم مدير المشروع (بالإنجليزية: Project Manager) بتسهيل بدء المشروع وتطوير الموظفين والموارد وعمليات العمل لإنجاز عمل المشروع.

يدير المشروع بفعالية وكفاءة ويشرف على مرحلة الإغلاق.

بعض المشاريع أكبر من الأقسام الرئيسية لبعض المنظمات، مع مدير المشروع المسؤول عن ميزانية أكبر وإدارة المخاطر أكثر من معظم القادة التنظيميين. تعد شركة التعدين التي تبني منجمًا جديدًا في جنوب إفريقيا، وشركة تصنيع سيارات تنشئ تصميمًا جديدًا للشاحنة، وشركة أدوية تنقل دواءًا جديدًا من الاختبار إلى الإنتاج أمثلة على المشاريع التي قد تستهلك المزيد من الموارد في عام معين أكثر من أي من الأقسام التشغيلية للمنظمة.

يمكن أن تختلف وظيفة مدير المشروع اعتمادًا على ملف التعقيد والهيكل التنظيمي.

إن تحديد وإدارة توقعات العملاء وأنشطة البدء، وتطوير النطاق، وإدارة التغيير هي وظائف مدير المشروع.

في بعض المشاريع، قد يقدم مدير المشروع التوجيه للفريق التقني في المشروع.

في مشاريع أخرى، قد تأتي القيادة التقنية من القسم الفني للمنظمة الأم.

على الرغم من أن المسؤوليات الوظيفية لمدير المشروع قد تختلف، فإن الدور الأساسي ثابت على كل مشروع.

يتمثل الدور الأساسي لمدير المشروع في القيادة، وتقديم رؤية للنجاح، وربط جميع المشاركين في المشروع بتلك الرؤية، وتوفير الوسائل والأساليب لتحقيق النجاح.

يخلق مدير المشروع ثقافة مشروع موجهة نحو الهدف ومركزة على الوقت.

يوفر مدير المشروع القيادة.

التحكم في المشروع

بشكل عام، عناصر التحكم في المشروع (بالإنجليزية: Project Control) هي وظيفة التخطيط والوظيفة التي تتتبع التقدم مقابل الخطة. يوفر التحكم في المشروع معلومات مهمة لجميع الوظائف الأخرى للمشروع ويعمل عن كثب مع مدير المشروع لتقييم التكلفة وتأثير الجدولة الزمنية للخيارات المختلفة خلال عمر المشروع.

في بعض الأحيان يتم تضمين وظائف المحاسبة مثل كشوف المرتبات، والميزانية، وإدارة النقد ضمن التحكم في المشروع.

في المشاريع الأكبر حجمًا، تكون الوظائف المحاسبية منفصلة عادةً لأن الثقافة المحاسبية تتتبع النفقات إلى أقرب قرش، ويمكن في كثير من الأحيان إيقاف تقدير التكاليف والتتبع بواسطة التحكم في المشروع بالمئات وأحيانًا آلاف الدولارات. يستدعي نقص المعلومات النهائية تطوير تقديرات التكلفة ضمن نطاقات غالبًا ما تكون غير متسقة مع الممارسات المحاسبية.

يسمح فصل هاتين الوظيفتين لكل منهما بالعمل ضمن منطقة الراحة الخاصة به.

فيما يلي الأنشطة النموذجية المدرجة في وظيفة التحكم في المشروع:

• تقدير
• تتبع التكاليف
• تحليل الاتجاهات ووضع التوقعات
• التخطيط والجدولة
• إدارة التغيير
• تتبع التقدم مقابل الجدول الزمني

يجمع فريق التحكم في المشروع هذه المعلومات من جميع الوظائف في المشروع ويطور تقارير تمكن كل مدير وظيفي من فهم خطة المشروع والتقدم مقابل الخطة على مستوى المشروع والمستوى الوظيفي.

في المشاريع المعقدة الكبيرة، سيعين بعض مديري المشاريع متخصصين في التحكم في المشروع للعمل ضمن المهام الرئيسية بالإضافة إلى مكتب إدارة المشاريع.

يتيح هذا النهج لكل وظيفة تخطيط عمل الوظيفة وتتبعه بمزيد من التفاصيل.

يقوم مدير التحكم في المشروع بعد ذلك بتنسيق الأنشطة عبر الوظائف.

لوازم ومشتريات المشروع

يرتبط نهج شراء اللوازم والمعدات التي يحتاجها المشروع (بالإنجليزية: Project Procurement) بملف تعقيد المشروع.

قد يكون المشروع الصغير بمستوى التعقيد المنخفض قادرًا على استخدام خدمات المشتريات للمنظمة الأم.

في منظمة حيث تقيم موارد المشروع في أقسام مختلفة، قد توفر الأقسام الإمدادات والمعدات التي قد يحتاجها كل عضو في فريق المشروع.

المشاريع الأكثر تعقيدًا ذات نشاط الشراء الأكبر قد يكون لديها شخص مشتريات معين للمشروع.

قامت نفس كلية كارولينا الجنوبية بتحديث مستودع لإنشاء مركز تدريب جديد للصناعة. تم تعيين شخص مشتريات للمشروع لإدارة العقد مع شركة البناء لإعادة تشكيل المساحة، وشراء وتركيب معدات التدريب الجديدة، وشراء اللوازم التي يحتاجها فريق المشروع. تم تحميل جميع أنشطة المشتريات على المشروع. أبلغ مسؤول المشتريات مدير المشروع لتحسين الاتصال بشأن ما يحتاجه المشروع ومتى يحتاج إليه. شارك موظف المشتريات كعضو في فريق المشروع لفهم وتقديم مدخلات في التكاليف وقرارات الجدولة. أبلغ مسؤول المشتريات إلى مدير المشتريات بالكلية لتطوير وتنفيذ عمليات شراء المشروع التي تلبي سياسات وإجراءات الشراء بالكلية.

في المشاريع الأكبر والأكثر تعقيدًا، يتحمل فريق المشتريات عدة مسؤوليات. الفريق مسؤول عن شراء اللوازم والمعدات (مثل اللوازم المكتبية وأجهزة الكمبيوتر) اللازمة لفريق المشروع واللوازم والمعدات (مثل معدات التدريب) اللازمة لتنفيذ المشروع. في مشروع بناء نموذجي، سيقوم فريق المشتريات باستئجار مقطورة بناء ومستلزمات مكتبية وأجهزة كمبيوتر لفريق المشروع لإنشاء مكتب بناء في موقع البناء.

سيقوم فريق المشتريات أيضًا بشراء الخرسانة وحديد التسليح والصلب والمواد الأخرى اللازمة لإنشاء المبنى.

في المشاريع الكبيرة والمعقدة، يدير فريق المشتريات ثلاثة أنواع على الأقل من العلاقات مع الشركات التي تتعامل مع المشروع:

1. شراء السلع

أكبر عدد من العناصر المشتراة لمعظم المشاريع هي مشتريات السلع (بالإنجليزية: Commodity Procurement).

السلع هي سلع يمكن شراؤها من على الرف دون تعديل خاص للمشروع. هذه العناصر عادة ما تكون مزايدة وأقل الأسعار التي يمكن أن تلبي الجدول الزمني للمشروع سيفوز بالعقد. يؤكد فريق المشتريات أن الشركة التي تفوز بالمناقصة يمكن أن تؤدي بمواصفات الاتصال ومن ثم تراقب تقدم الشركة في تلبية متطلبات المشاريع.

تعتبر الخرسانة الخاصة بالمشروع والرافعات المستأجرة للمشروع أمثلة على السلع.

مفتاح النجاح في إدارة موردي السلع الأساسية هو عملية تطوير العطاءات وتقييم العقود ومنحها.

2. المشتريات من البائعين

النوع الثاني من علاقات الشراء في المشروع هي المشتريات من البائعين (بالإنجليزية: Procurement from Vendors).

غالبًا ما يتم استخدام المصطلحين المورد والبائع بالتبادل. في هذا النص، يوفر الموردون السلع، ويقدم البائعون خدمات أو سلع مخصصة. مناقصة الموردين على المعدات المتخصصة للمشروع. سيحدد المهندسون متطلبات الأداء للمعدات، والموردين الذين لديهم معدات تلبي المتطلبات سيقدمون عطاءات على المشروع.

سيساعد الفريق الهندسي في تقييم العطاءات لضمان الامتثال للمواصفات.

قد لا يفوز العرض الأقل بالعقد.

في بعض الأحيان قد تشير تكاليف الصيانة طويلة المدى وموثوقية المعدات إلى سعر مرتفع للمعدات.

مفتاح النجاح هو تطوير مواصفات أداء واضحة، التواصل الجيد مع مقدمي العروض المحتملين للسماح لمقدمي العروض بتطوير مفاهيم مبتكرة لتلبية متطلبات الأداء، وعملية تقديم العطاءات التي تركز على أهداف المشروع.

3. الشراكات

النوع الثالث من علاقات الشراء في المشروع هو الشراكة (بالإنجليزية: Partnerships).

في بعض الأحيان يتم تعريف الشراكة من الناحية القانونية على أنها شراكة، وأحيانًا يرتبط نجاح كل شريك ارتباطًا وثيقًا معًا بحيث تعمل العلاقة كشراكة.

في مشروع أمريكا الجنوبية، دخل فريق المشروع في شراكة مع شركة بناء أرجنتينية للوصول إلى ممارسات البناء المحلية والعلاقة مع البائعين المحليين. كانت هذه شراكة قانونية مع أرباح مشتركة. قام الشريك أيضًا بتصميم وشراء بعض معدات التعدين الكبيرة التي يعتمد عليها نجاح المشروع والشركة التي قامت ببناء معدات التعدين.

مع هذا النوع من العلاقات، يتم تعيين مدير أول في المشروع لتنسيق الأنشطة مع الشريك، ويتم وضع العمليات لتطوير الأهداف المشتركة، ومواءمة عمليات العمل، وإدارة التغيير.

الإدارة الفنية

الإدارة الفنية للمشروع (بالإنجليزية: Technical Management) هي إدارة التكنولوجيا المتأصلة في المشروع – وليس التكنولوجيا التي يستخدمها الفريق لإدارة المشروع.

يمكن أن يختلف التعقيد الفني في المشروع بشكل كبير.

تختلف التحديات الفنية المطلوبة لبناء جسر يمتد على خمسمائة متر من الوادي اختلافًا كبيرًا عن تلك المطلوبة لتمتد على مساحة خمسة آلاف متر من الماء.

سيؤثر التعقيد الفني للمشروع على النهج التنظيمي للمشروع.

يعكس التعقيد الفني للمشروع جانبين:

1. حداثة التكنولوجيا،
2. ومعرفة الفريق بالتكنولوجيا.

تُشير الحداثة إلى الدرجة التي قبلت بها التكنولوجيا في الصناعة.

كلما كانت التكنولوجيا أكثر قبولًا في الصناعة، فهذا يعني عادةً أن الفريق سيتوفر المزيد من المعرفة والخبرة.

الألفة تشير إلى خبرة فريق المشروع مع التكنولوجيا. كلما قل إلمام الفريق بالتكنولوجيا، زادت الطاقة والموارد التي سينفقها الفريق على إدارة الجانب الفني للمشروع.

بالنسبة للمشاريع ذات المستويات العالية من تكنولوجيا المشروع، قد يتم تعيين متخصص لتقديم المشورة للمدير الفني.

جودة المشروع

غالبًا ما تكون جودة المشروع (بالإنجليزية: Project Quality) جزءًا من مسؤولية المدير الفني.

في المشاريع الكبيرة أو المشاريع ذات درجة عالية من التعقيد التقني، تكون الجودة في بعض الأحيان وظيفة منفصلة تقدم تقارير إلى مدير المشروع. يركز مدير جودة المشروع على جودة عمليات عمل المشروع وليس جودة منتج العميل. على سبيل المثال، إذا كان المشروع يهدف إلى تصميم وبناء مصنع سيارات، فإن مدير الجودة يركز على عمليات عمل المشروع ويلبي المواصفات الفنية للمعدات التي تم تركيبها من قبل فريق المشروع. مدير جودة المشروع غير مسؤول عن جودة السيارة التي ينتجها المصنع. إذا كان المصنع يعمل وفقًا لمواصفات المشروع المحددة، فإن جودة إنتاج المصنع تقع على عاتق قسم جودة المصنع، وقد يستغرق الأمر عدة أشهر حتى يقوم المصنع بتحسين إجراءات العمل للوفاء بمواصفات التصميم للسيارة.

في مشروع البناء، قد يقوم مدير الجودة باختبار عمال اللحام الفولاذي للتأكد من أن عمال اللحام لديهم المهارات وأن اللحامات تلبي مواصفات المشروع. في مشروع التدريب، يمكن لمدير الجودة مراجعة منهج التدريب وتأهيل المدربين للتأكد من أن التدريب يوفر المعرفة والمهارات التي يحددها العميل. وفي مشروع تطوير الأدوية، يمكن لمدير الجودة تطوير عمليات لضمان أن الماء والمواد الخام الأخرى تفي بالمواصفات ويتم توثيق كل عملية في عملية التطوير بشكل صحيح.

الشئون الإدارية في إدارة المشاريع

توفر وظيفة الشئون الإدارية للمشروع (بالإنجليزية: Project Administration) دعمًا محددًا للمشروع مثل ما يلي:

• خدمات المحاسبة
• خدمات قانونية
• إدارة الممتلكات
• إدارة الموارد البشرية
• توجد وظائف دعم أخرى في معظم المنظمات

في معظم المنظمات، يتم توفير الدعم لهذه الوظائف من قبل المنظمة الأم.

على سبيل المثال، سيحصل الأشخاص المعينون للمشروع على دعم الموارد البشرية (HR) من قسم الموارد البشرية في المنظمة الأم.

سيتم دعم سياسات الرواتب والمزايا والموارد البشرية للموظفين المعينين في المشروع من قسم الموارد البشرية.

ستوفر المنظمة الأم وظائف محاسبية مثل تحديد تكلفة النقد والضرائب وتقارير المشروع في نهاية العام والتخلص من الممتلكات في نهاية المشروع.

سيكون لدى مدير المشروع في المشاريع الأصغر والأقل تعقيدًا المعرفة الكافية حول هذه القضايا للتنسيق مع القادة الوظيفيين للمؤسسة الأم. في المشروعات الأكثر تعقيدًا، قد يكون للمشروع مدير إداري مسؤول عن تنسيق الوظائف الإدارية للمشروعات. في المشروعات الأكبر والأكثر تعقيدًا، يمكن إنشاء وظيفة إدارية كجزء من فريق المشروع، مع تعيين العديد من الوظائف لمورد للمشروع. وفي جميع الحالات، ترتبط الوظيفة الإدارية في المشروع ارتباطًا وثيقًا بالمسؤوليات القانونية والتنظيمية للمنظمة الأم، كما أن التنسيق الوثيق مهم.

المصادر

• Beginning Project Management (v. 1.1), Russell W. Darnall and John M. Preston.
• أساسيات إدارة المشاريع، ترجمة وإعداد: د.م. مصطفى عبيد، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات، 2020.