ملخص تعليمي وأسئلة كتاب إدارة المشاريع – الوحدة الثانية

ملخص تعليمي

ملخص تعليمي وأسئلة كتاب إدارة المشاريع، الوحدة الثانية، مدير المشروع والفرق العاملة على المشاريع، مقرر درجة الماجستير في إدارة الأعمال MBA.

مدير المشروع

• لا يتوافر نموذج محدد واحد يتطابق معه مدير المشروع، لكن الأنواع المختلفة من المشاريع تتطلب مقاربات مختلفة.
• يميل مدراء المشاريع إلى أن يعملوا عبر الحدود العمودية الوظيفية ضمن المؤسسات. وتتسم مشاريعهم بمدة حياة قصيرة، ما يعني أن منصب مدير المشروع يكون مؤقتًا دائمًا.
• إن طبيعة المشروع المؤقتة وطبيعة إدارة المشروع المتعددة الوظائف تحدّان من سلطة مدير المشروع.
• في معظم الأحيان، تكون سلطة مدير المشروع الرسمية أدنى مما يتطلبه المشروع. وغالبًا ما يظهر تفاوت بين مستوى المسؤولية التي يتحملها مدير المشروع ومستوى سلطته.
• يحتاج مدير المشروع إلى أن يتمتع بمجموعة من المهارات الإدارية والاحترافية والتقنية التي يُفترض تطبيقها ضمن معايير نجاح وفشل المشروع كلها. وتتمحور هذه المعايير حول حدود الوقت والأداء والتكلفة والسلامة.
• يعمل مدراء المشاريع عبر الواجهات. لذا يجدر بهم أن يتقنوا إدارة الواجهات.
• بوجه عام، يكون مدراء المشاريع إما مدراء وظيفيين يشغلون هذا المنصب أو محترفين تلقوا تدريبًا خاصًا في هذا الحقل.
• تتمثل المتطلبات الأساسية لإدارة المشاريع الفاعلة بالتخطيط، والتفويض، والتنظيم، والضبط، والتوجيه، وبناء الفريق، والقيادة، وتأمين قيادة دورة الحياة.
• تشمل إدارة المشاريع استخدام تطبيقات عدة لتخطيط المشروع. فلا بد من أن يكون التخطيط التقني مطلوبًا بغية تخطيط وضبط الوقت (أنظر وحدة 5)، وتخطيط وضبط التكلفة (أنظر وحدة 6)، وإدارة الجودة (أنظر وحدة 7). فضلاً عن ذلك، ينحمل مدير المشروع مسؤولية تخطيط وبناء سلطة الأفراد والفريق على حد سواء، وعلاقات التواصل.
• تشكل إدارة المشاريع ظرفًا خاصًا على مستوى السلطة المؤسساتية. فيتواجد مدراء المشاريع في منصب فريد لأنهم مضطرون للعمل ضمن الضوابط الملزمة لـ “كرسي إدارة المشاريع” (أنظر وحدة 2.2).
• قد يمتلك مدراء المشاريع والمدراء الوظيفيون وجهات نظر مختلفة كليًا حول كيفية سير المؤسسة وكيفية هيكليتها. ويمكن معالجة مقاربات عدة استنادًا إلى النظرية التجريبية والنظرية السلوكية ونظرية القرار ونظرية الأنظمة.
• يفترض بالمدراء أن يمتلكوا القدرة على الضبط. وتشمل هذه المهارات الاستهداف، والقياس، والتقييم، والتصحيح. وتعتمد معظم أشكال الضبط المستخدمة في إدارة المشاريع على تحليل تباين الماضي واستشراف المستقبل.
• يجدر بمدراء المشاريع أن يجيدوا إدارة الأشخاص. وتشمل هذه الوظيفة تحقيق الغابات المؤسساتية من خلال استخدام الموارد المؤسساتية وموارد المشروع. وينطوي هذا المسار على إدارة الأشخاص الآخرين كي تكون أعمالهم ملائمة لإنجاز الغايات والأهداف الشاملة.
• يجدر بمدراء المشاريع أن يكونوا قادة ناجحين. وتتراوح متطلبات مهارة القيادة من مشروع إلى آخر. وتتمثل ميزات القيادة التقليدية بالقدرة على صنع القرارات وحل المشاكل ودمج أعضاء جدد، فضلاً عن المهارات المتبادلة بين الأفراد، والقدرة على معالجة النزاع، ومهارات التواصل، ومهارات إدارة الواجهة، ومهارات موازنة العوامل.
• تندرج قيادة إدارة المشاريع في دورة حياة المشروع. وتتغير متطلباتها وأساليبها على امتداد دورة الحياة هذه. وتشكل النزعة العامة إلى تطوير القيادة من عملية مبنية على مستوى متدنٍ من العلاقات ومستوى مرتفع من المهمات إلى أخرى مبنية على مستوى متدنٍ من المهمات والعلاقات، ميزة لتطور أي فريق عامل على مشروع.

مسارات الفرق العاملة على المشاريع

• تعمل فرق عاملة عدّة على المشاريع كوحدات مستقلة ضمن الأقسام الوظيفية. أما الفرق الأكبر حجمًا فتعمل عبر هذه الأقسام فيما يعمل بعض الفرق في الخارج.
• في معظم تطبيقات إدارة المشاريع، يتم تشكيل الفرق العاملة على المشاريع ضمن المجموعات المؤسساتية الوظيفية الموجودة، فتقع هذه الفرق في مكان ما بين الحدود الوظيفية الصرفة وحدود المشروع الصرفة. ومع أن المشاريع المنفَّذة في هذه البيئة قد تكون هامة بالنسبة إلى المؤسسة على المستوى الاستراتيجي، إلا أنه من المستبعد جدًا أن تكون هي علة وجودها. فقد تكون هذه المشاريع تطويرية بطبيعتها وتهدف إلى تحسين الأنظمة أو الإجراءات أو الأساليب أو المنتجات، كما أنها قد تميل إلى أن تكون مشاريع داخلية لصالح فعالية المؤسسة.
• تميل الفرق العاملة على المشاريع إلى أن تكون غير اعتيادية لأنها تتسم بطابع متعدد الاختصاصات. ويعمد مدير المشروع إلى تجميع اختصاصيين من مختلف المجموعات الوظيفية ودمجهم معًا ليشكلوا فريقًا عاملاً على المشروع.
• تميل الفرق العاملة على المشاريع إلى التميّز بالتكافل والتمايز والحساسية.
• يخضع الفريق العامل على المشروع لتغييرات سلوكية فردية وجماعية. فعندما يكون الأفراد على سجيتهم، يتصرفون ويعملون بشكل مختلف عما إذا كانوا يعملون ضمن فريق.
• إن العاملين الأقوى لتحديد أداء فريق متعدد التخصصات هما الاختلاف والترابط.

توظيف الفريق العامل على المشروع ووصفه وعمله

• في معظم الأوقات، يستخدم مدير المشروع الأشخاص من فرق وظيفية مختلفة داخل المؤسسة (أنظر وحدة 4). ويقوم مدير المشروع بهذه المهمة عبر تجميع جدول بالموارد المطلوبة بحسب تقديره، ومن ثم يسعي إلى الحصول على موافقة الإدارة العليا عليه.
• وفي الوقت نفسه، يجدر بمدير المشروع أن يتفاوض مع مختلف المدراء الوظيفيين من أجل تأمين الأشخاص المطلوبين للفريق.
• يتطلب الفريق تأمين التوازن بين المهارات التقنية والإدارية من جهة والمزيج المناسب من الاختصاصات الفردية من جهة أخرى.
• يتكوّن الفريق العامل على المشروع من مجموعة من الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق أهداف المشروع. وقد يؤدي البعض منهم أدوارًا صغيرة جدًا في المشروع ككل، مثل الاختصاصيين الذين لا يكون مجال خبرتهم مطلوبًا إلا لنشاط محدد على مر فترة زمنية قصيرة. وقد لا يشعر هؤلاء بأنهم يشكلون جزءًا من الجهاز المباشر من الأشخاص المعنيين بأدوار ناشطة تستمر لوقت أطول.
• يؤدي كبير المدراء في الفريق العامل على المشروع دور المدير التنفيذي، ومدير العمليات، والمدير المالي للنشاط العملي المتمثّل بالمشروع. ومع أن معرفة التكنولوجيا الكامنة وراء المشروع تعتبر قيمة في سياق أداء أي من هذه، إلا أن الوظيفة الأساسية في كل منصب تقع في سياق إدارة المشروع.
• ينبغي أن تغطي مهارات وخبرات فريق إدارة المشاريع المجالات الأساسية في المشروع، أو أقله أن تقر وتعلن صراحة عن مواطن الضعف المحتملة فيها. ومن شأن التقصير المماثل أن يجذب الانتباه إلى هذا المجال باعتبار أن أي ناحية في المشروع تفتقر إلى عضو كفؤ يشرف عليها ويدعمها، تصبح مهددة بخطر الخروج عن نطاق السيطرة من دون تعرّف الواقع.

تطوير الفريق العامل على المشروع

• تتسم المشاريع كلها بدورة حياة تشمل نقطة انطلاق ولقطة إنجاز محددتين. وتمثل دورة الحياة مراحل التطور والتقدم التي مر المشروع بها.
• تتطور الفرق بحسب أربع مراحل متعارف عليها. وقد لخصها تاكمان Tuckman بالتشكيل واستجماع المعلومات وتوحيد المعايير والأداء.
• يشكل التفكير الجماعي أحد مراحل تطور الفريق العامل على المشروع. فهو يتولد نتيجة لمسار الأداء الطبيعي كما ينشأ في الفرق المتماسكة والمحفزة للغاية ويؤدي إلى سلوكيات غير مرغوب فيها من شأنها أن تهدد فرص نجاح المشروع في بعض الأوقات.

تحفيز الفريق العامل على المشروع

• تقع على عاتق مدراء المشاريع مهمة تطوير التحفيز العالي ضمن فرقهم. وتتوافر مجموعة واسعة من النماذج والنظريات التي يمكن استخدامها كمرشد لهم في هذا المسار.
• يعرض نموذج ماك غريغور McGregor “النظرية س X والنظرية ص Y” مقاربة لنظرية التحفيز. وتقول النظرية س × إن العمال يكونون في الأساس كسالى ويفتقرون إلى التحفيز. فهم يمقتون العمل ويحاولون تفاديه إذا أمكنهم ذلك. أما النظرية ص Y، فتقول إن العمال يرغبون في العمل وفي إتمام الوظيفة من دون الخضوع للإشراف عن كثَب. فيريد العمّال تقديم أداء حسن في وظائفهم، ويجدون العمل مثيرًا ومرضيًا، ويحبون النجاح لأنه يولّد قدرًا أكبر من احترام الذات.
• تقع المشاكل عندما ينظر مدير ما إلى موظف معين بطريقة مختلفة عن مدير آخر.
• تشكل هرمية الحاجات التي وضعها ماسلو Maslow وجهة نظر بديلة. وتفترض هذه النظرية وجود مستويات مختلفة من الحاجات استنادًا إلى موقع الفرد ضمن هرمية الحاجات. وتتمثل هذه المستويات بالحاجات الجسدية، والسلامة، والانتماء، والتقدير، وتحقيق الذات.
• تشكل نظرية الإنصاف مقاربة أخرى لنظرية التحفيز وتعتمد على رأي الأفراد فيما يقومون به وفي المكافأة التي يتلقونها مقارنة بالمعاملة التي يتلقاها المستخدمون الآخرون والمجموعات الأخرى. ومن شأن أي إدراك لتلقي مكافأة شخصية غير عادلة، أن يولّد شعورًا بالظلم.
• أما نظرية التوقعية فتشكل مقاربة أخرى تستند إلى ارتباط التحفيز بالغايات والأهداف الشخصية. وتسمح هذه النظرية لمدراء المشاريع بأن يحفّزوا أعضاء الفريق العامل على المشروع حتى في غياب محفزات آنية أو مالية مباشرة يجنونها من المشروع. فقد يشعر المستخدمون الفرديون بالتحفيز شرط أن يرتبط إنجاز المشروع بغاياتهم الشخصية الفردية بطريقة ما.

التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

• تتسم المشاريع الناجحة في غالب الأحيان بعمليات تواصل ناجحة وبتبادل للمعلومات العالية الجودة. أما التواصل الجيد فيعني نظامًا لدمج جهود المشاركين في المشروع بشكل فعّال.
• تشكل عمليات التواصل غير الملائمة عاملاً مهمًا في فشل المشاريع. وغالبًا ما تنجم المشاكل عن معلومات متدنية الجودة وغير دقيقة وقديمة أو معلومات تم جمعها وتوزيعها بشكل غير فعال.
• تندرج عمليات التواصل ضمن أربع فئات رئيسية هي: رسمية، وغير رسمية، وداخلية، وخارجية.
• تصاغ خطوط التواصل الرسمية حرصًا على منح أصحاب المصالح المعلومات التي يحتاجون إليها، وتسليمهم إياها بشكل مناسب عندما وحيثما يحتاجون إليها، وأملاً بتوفير وسائل تؤمن الخدمة المتبادلة من خلال إدخال معلومات دقيقة ومحدّثة إلى النظام.
• مع أن أنظمة التبليغات غير الرسمية تتسم بصعوبة أكبر من حيث إدارتها وضبطها، إلا أنها تبقى جوهرية بالنسبة إلى الفريق العامل على المشروع من الناحية الاجتماعية والاندماجية. ويميل نظام التواصل غير الرسمي في معظم المشاريع والمؤسسات إلى أن يتمحور حول “الكرمة” التي تتوافر إمكان التأثير فيها مع أنه يستحيل ضبطها.
• تستند التبليغات الداخلية الناجحة إلى مدى استعداد أفراد الفريق للتواصل فيما بينهم ونشر المعلومات بشكل مفتوح، ولا سيما تلك المرتبطة بالمسائل العالقة والمجالات التي تطرح مشاكل.
• تتطلب التبليغات الخارجية تحكم كامل بكيفية نشر المعلومات.

الضغط في الفريق العامل على المشروع

• الضغط يتخطى مجرد كونه وجهًا مزعجًا من أوجه بيئة العمل المتطلبة، فهو يفضي إلى خسارة حقيقية في الإنتاجية والفاعلية ذلك أن المستخدمين الخاضعين لمستويات عالية من الضغوط يأخذون عطلاً أكثر من المستخدمين الخاضعين لمستويات مقبولة منها ويعودون بفاعلية أقل منهم.
• قد يصدر الضغط في الفريق العامل على المشروع عن مصادر عدّة. وتنحصر المصادر الثلاثة الأساسية بالضغط الشخصي، والضغط العملي، والضغط البيئي.
• تنبع الضغوط الشخصية من داخل العضو المعني في الفريق العامل على المشروع. أما الضغوط العملية فتصدر عن بيئة العمل. وتنبثق الضغوط البيئية من خارج الفرد ومكان العمل.

تحديد النزاع وحله

• كلما اتسم الفريق بعدم التجانس وبتعدد الاختصاصات، ازداد احتمال نشوء النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. وتعتبر هذه النزعة حتمية تقريبًا لأنه كلما اتسع مدى الخلفيات ووجهات النظر، تعززت احتمالات نشوء اختلافات في الآراء بين أفراد الفريق نفسه.
• كلما تدنّت درجة السلطة والقوة التي يتمتع بها مدير المشروع ضمن المؤسسة الوظيفية، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع.
• كلما تدنّت الأهداف المحددة والمعدودة، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع.
• كلما تدنى مستوى التواصل الفردي والمساءلة بين أعضاء الفريق العامل على المشروع، تعززت احتمالات نشوء نزاع ضمن الفريق العامل على المشروع.
• بوجه عام، يبلغ النزاع ذروته في خلال مراحل المشروع الناشطة للغاية وتتدنى حدته في بداية المشروع ونهايته. وخارج هذا النمط النموذجي، يصعب إصدار أفكار عامة تتناول طبيعة النزاع ضمن بيئة المشروع.

المراجعة في أسئلة صح أو خطأ

مدير المشروع

• تنجم الجزر المؤسساتية عن السلطة كما عن انقسامات الحدود الوظيفية. صح أم خطأ؟
• تفضي الجزر المؤسساتية إلى انعدام الفعالية المؤسساتية. صح أم خطأ؟
• تمثل الهيكلية المؤسساتية الخاصة بإدارة المشاريع الداخلية تسوية بين الهيكلية المؤسساتية الوظيفية الصرفة والهيكلية المؤسساتية المصفوفة الصرفة. صح أم خطأ؟
• في نظام إدارة المشاريع الداخلية، يملك مدير المشروع سلطة توازي سلطة المدير الوظيفي. صح أم خطأ؟
• في نظام إدارة المشاريع الداخلية، يملك مدير المشروع سلطة توازي سلطة راعي المشروع. صح أم خطأ؟
• إن تواجد راعي المشروع ضروري بغية الحفاظ على السلطة المؤسساتية التي يملكها المدير الوظيفي. صح أم خطأ؟
• تتم مقارنة الفرق العاملة على المشاريع مؤقتًا بالفرق الوظيفية. صح أم خطأ؟
• إن مدراء المشاريع كافة هم مدراء وظيفيون سابقون. صح أم خطأ؟
• يشكل بناء الفريق مطلب المهارة الفريد والأكثر أهمية لمدير المشاريع البارع. صح أم خطأ؟

مسارات الفرق العاملة على المشاريع

• تشتغل معظم الفرق العاملة على المشاريع الداخلية ضمن الحدود الوظيفية القائمة. صح أم خطأ؟
• تشتغل الفرق العاملة على المشاريع الكبرى عبر الحدود الوظيفية القائمة. صح أم خطأ؟
• قلما ترتبط أهداف المشاريع بالأهداف المؤسساتية الشاملة. صح أم خطأ؟
• تتسم الفرق العاملة على المشاريع عمومًا بكونها متعددة الاختصاصات. صح أم خطأ؟
• إن الفرق المتعددة الاختصاصات أكثر فعالية من الفرق ذات الاختصاص الواحد. صح أم خطأ؟
• فيما يتعلق بأداء الفريق المتعدد الاختصاصات، يكتسي التماسك أهمية أكبر من درجة غياب التجانس. صح أم خطا؟
• في الفرق المتعددة الاختصاصات، كلما ارتفعت درجة غياب التجانس، تزايدت فعالية الفريق. صح أم خطأ؟

توظيف الفريق العامل على المشروع ووصفه وعمله

• في معظم الحالات التي يوظف فيها مدراء المشاريع فرقاً عاملة على المشاريع، يتمكن هؤلاء من اختيار الأعضاء وانتقائهم من بين الطاقم العامل الوظيفي بغية تشكيل الفريق الأكثر قوة. صح أم خطأ؟
• من شأن الوقت المخصص للعمل على المشروع أن يلهي الفرد عن أدائه الوظيفي دائمًا. صح أم خطأ؟
• من شأن الوقت المخصص للوظيفة أن يلهي الفرد عن أدائه في المشروع دائمًا. صح أم خطأ؟

تطور الفريق العامل على المشروع

• تتطور الفرق العاملة على المشاريع كافة عبر مراحل دورة الحياة. صح أم خطأ؟
• تتراوح مهارات ومتطلبات القيادة لدى مدير المشروع بحسب دورة حياة الفريق العامل على المشروع. صح أم خطأ؟
• كلما تعددت الاختصاصات داخل الفريق الواحد، تسارع تقدم دورة حياة الفريق. صح أم خطأ؟
• لا مفر من التفكير الجماعي. ففي نهاية المطاف، لا بدّ للفرق العاملة على المشاريع كافة من أن تبلغ مرحلة التفكير الجماعي. صح أم خطأ؟

تحفيز الفريق العامل على المشروع

• ترتبط النظرية س والنظرية ص بالنظريتين الميكانيكية المستبدة والعضوية الديموقراطية المتعلقتين بالمؤسسة. صح أم خطأ؟
• تنطلق هرمية ماسلو Maslow من الحاجات الجسدية الأساسية وتتقدم لتبلغ الحاجات النفسية الأكثر تعقيدًا. صح أم خطأ؟
• في هرمية ماسلو Maslow، يعتبر الغذاء أكثر أهمية من الملجأ. صح أم خطأ؟
• تستند نظرية الإنصاف إلى نظرة الأفراد إلى مساهمتهم أو قيمتهم في المؤسسة مقارنة بالتكلفة التي تكبدتها الشركة عليهم وبالعملية الحسابية نفسها المطبقة على أشخاص آخرين. صح أم خطأ؟
• ترتكز نظرية التوقعية على توقعات الفرد حيال التقدم المستقبلي مقارنة بالمساهمات الحالية. صح أم خطأ؟

التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع

• إن التواصل الفعّال جوهري بالنسبة إلى عمل الفريق العامل على المشروع. صح أم خطأ؟

الضغط في الفريق العامل على المشروع

• قد تكون التبليغات رسمية أو غير رسمية. صح أم خطأ؟
• تعتبر التبليغات الرسمية أهم من التبليغات غير الرسمية. صح أم خطأ؟
• إن الضغط الذي يعانيه أفراد الفريق العامل على المشروع يترك أثرًا مباشرًا على الفعالية. صح أم خطأ؟
• يبقى الضغط المتأتي عن موقع العمل المساهم الفريد الأكبر في توليد الضغط لدى الفرد. صح أم خطأ؟

تحديد النزاع وفضه

• كلما تعددت الاختصاصات داخل الفريق العامل على المشروع، ازداد احتمال تطور النزاع. صح أم خطأ؟
• يكون النزاع سيئًا دائمًا ويجدر بالتالي إحباطه دائمًا. صح أم خطأ؟
• بوجه عام، كلما كبرت سلطة مدير المشاريع الملموسة، ازداد احتمال تطور النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع. صح أم خطأ؟
• إن علاقة مباشرة تربط التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع وإمكانية تطور النزاع. صح أم خطأ؟

أسئلة متعددة الخيارات

مدير المشروع

• بموجب هيكليات السلطة المؤسساتية الشاملة، كيف تكون سلطة مدير المشاريع مقارنة بسلطة المدراء الوظيفيين؟

1. أكبر .
2. مساوية لها.
3. مماثلة لها.
4. متراوحة.

• مقارنة بأهداف المؤسسة، كيف تكون أهداف المشاريع؟

1. مركزية
2. إضافية
3. مكملة
4. لا ترتبط بها

• مقارنة بمدة حياة المؤسسة، كيف تكون دورة حياة المشروع؟

1. أطول.
2. مماثلة لها.
3. أقصر.
4. متوسطة ومتراوحة.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ بعمل مدراء مشاريع ضمن ما يعرف بـ “كرسي إدارة المشاريع”، ما يعني تواصلا وضبطًا يشتملان على:

1. مستوى واحد.
2. مستويين.
3. ثلاثة مستويات.
4. أربعة مستويات.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ تعتمد المراقبة والضبط الاسترجاعيين في إدارة المشاريع على:

1. تحليل التباين.
2. تحليل التكلفة – الفائدة.
3. تحليل الأداء.
4. تحليل القيمة المكتسبة.

توظيف الفريق العامل على المشروع ووصفه وعمله

• تتشكل المؤسسات وتشتغل بعدة طرائق. أي خيار من الخيارات التالية يمثل مؤسسة وظيفية صِرفة؟

1. فريق كرة قدم.
2. قسم أبحاث.
3. كلية في إحدى الجامعات.
4. دائرة حكومية.

• أي خيار من الخيارات التالية يمثل مؤسسة مشاريع صِرفة؟

1. فريق كرة قدم.
2. قسم أبحاث.
3. كلية في إحدى الجامعات.
4. دائرة حكومية.

• تمثل هيكلية إدارة المشاريع الداخلية (غير التنفيذية) أو هيكلية إدارة المشاريع المستندة إلى المصفوفة مزيجًا من فلسفة المشاريع والفلسفة الوظيفية. أي مثل يصحّ من بين الأمثلة التالية؟

1. فريق كرة قدم.
2. قسم أبحاث.
3. كلية في إحدى الجامعات.
4. دائرة حكومية.

• بماذا تتسم الفرق العاملة على المشاريع الكائنة في أنظمة إدارة المشاريع الداخلية (غير التنفيذية)؟ بكونها:

1. أحادية الاختصاص.
2. ثنائية الاختصاص.
3. متعددة الاختصاصات.
4. غيرها.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ إن الحس يمثل الميل الذي يبديه أعضاء الفريق العامل على المشروع كي:

1. يترابطوا فيما بينهم.
2. يتسموا بثنائية الاختصاص.
3. يتسموا بتعدد الاختصاصات.
4. يترابطوا مع أعضاء يملكون الخلفية نفسها.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ إن الاختلاف يمثل الميل الذي يبديه أعضاء الفريق العامل على المشروع كي:

1. يندمجوا.
2. ينقسموا.
3. يتحدوا.
4. يتطوروا.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ إن التكافل المتبادل يمثل الميل الذي تبديه الفرق المتعددة الاختصاصات كي تطوّر:

1. التكافل بين الأفكار.
2. التكافل بين الأشخاص.
3. التكافل بين الأهداف.
4. التكافل بين الفرق الفرعية.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ في سيناريوهات إدارة المشاريع الداخلية (غير التنفيذية)، يوظف أعضاء الفريق العامل على المشروع من:

1. الفرق الوظيفية.
2. فرق أخرى عاملة على المشاريع.
3. خارج المؤسسة.
4. غيرها.

• يُفترض بالفريق العامل على المشروع أن يتسم يتوازن في عدد المهارات المختلفة. ما المهارات التي يجدر به أن يشتمل عليها؟

1. المهارات التقنية.
2. المهارات الإدارية.
3. غيرها من المهارات.
4. المهارات التقنية والإدارية وغيرها.

تطور الفريق العامل على المشروع

• تتطور الفرق العاملة على المشاريع عبر مراحل تقدم محددة. ما هو التسلسل الزمني الذي تتبعه؟

1. الإعداد، واستجماع المعلومات، وتوحيد المعايير، والأداء.
2. استجماع المعلومات، والإعداد، وتوحيد المعايير، والأداء.
3. توحيد المعايير، والأداء، والإعداد، واستجماع المعلومات.
4. الأداء، واستجماع المعلومات، وتوحيد المعايير، والإعداد.

تحفيز الفريق العامل على المشروع

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ إن نظرية س ونظرية من اللتين تخصان ماك غريغور McGregor تستندان إلى:

1. التواصل
2. التفاعل
3. التحفيز
4. الضغط

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ تعتمد نظرية الإنصاف على توقعات الفرد من مساهمته في المؤسسة نسبة إلى تكلفتها مقارنة بـ

1. الأهداف المؤسساتية.
2. أهداف الفرق العاملة على المشاريع.
3. أهداف أعضاء آخرين في الفرق العاملة على المشاريع.
4. غيرها.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ تستند نظرية التوقعية إلى توقعات الفرد مما يحصل عليه من المؤسسات على المدى الطويل مقابل:

1. أعماله الحالية.
2. أعماله الماضية.
3. أعماله المستقبلية.
4. غيرها.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ تتسم الفرق العاملة على المشاريع بـ:

1. التبليغات الداخلية
2. التبليغات الخارجية
3. التبليغات الرسمية
4. التبليغات غير الرسمية
5. كل الخيارات أعلاه تصح
6. بعض الخيارات أعلاه يصح
7. لا خيار من الخيارات الواردة أعلاه يصح

الضغط في الفريق العامل على المشروع

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ يخضع أعضاء الفريق جميعهم للضغط. والضغط الذي يختبره أي من أعضاء الفريق العامل على المشروع هو رهن:

1. الضغط الفردي
2. الضغط الخارجي
3. الضغط العملي
4. كل الخيارات أعلاه تصح
5. بعض الخيارات أعلاه يصح
6. لا خيار من الخيارات الواردة أعلاه يصح

تحديد النزاع وفضه

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ يرتبط النزاع ضمن الفرق العاملة على المشاريع بعدد من المجالات المختلفة. وبوجه عام، كلما ازداد غياب التجانس بين أعضاء الفريق العامل على المشروع:

1. ازداد احتمال نشوء نزاع.
2. تقلّص احتمال نشوء نزاع.
3. بقي احتمال نشوء نزاع على حاله.
4. لا خيار من الخيارات الواردة أعلاه يصح.

• أي خيار يصح من بين الخيارات التالية؟ بوجه عام، كلما ازدادت سلطة مدير المشروع ضمن المؤسسة:

1. ازداد احتمال نشوه نزاع.
2. تقلص احتمال نشوء نزاع.
3. بقي احتمال نشوء النزاع على حاله.
4. لا خيار من الخيارات الواردة أعلاه يصح.

دراسة حالة مصغرة

الخلفية

يشغل جون John منصب مستخدم مهم في شركة بريطانية كبيرة تبيع الأغذية والشراب بالتجزئة، هي شركة أي بي سي ABC العامة المحدودة. وتتسم هذه الشركة بصلابتها وتاريخها الطويل في عمليات دمج واكتساب ناجحة تدعم أهداف النمو الاستراتيجية التي تبنتها. وتمتلك أي بي سي ABC عددًا من مصانع الأغذية والشراب وشركات لبيع المنتجات بالتجزئة كما أنها تسيطر على عدد من الأصناف التجارية البريطانية المعروفة.

وحاليًا، تدرس شركة أي بي سي ABC اكتساب شركة دي إي أف DEF المحدودة المسؤولية. والواقع أن دي إي أف DEF شركة بيع أغذية مجمّدة بالتجزئة معروفة جدًا ومرموقة. وهي تمتلك منافذ في أغلبية المدن والقرى الأساسية في المملكة المتحدة. ومن المرجح أن تتم عملية الاكتساب بشكل ودّي لأن مجلس إدارة أي بي سي ABC قدم عرضًا سخيًا لمجلس إدارة دي إي أف DEF الذي قبله مبدئيًا ونصح المساهمين بقبوله. ومن المتوقع أن يوافق المساهمون على البيع في خلال اجتماعهم العام الاستثنائي المُفترض انعقاده في خلال الشهر المقبل.

قصد أحد المدراء الكبار جون John وطلب منه أن يؤدي دور مدير المشروع في عملية الاكتساب المقترحة. ولا بد من الإشارة إلى أن جون John يشغل حاليًا منصب مدير وظيفي ويتحمل تحديدًا مسؤولية مجموعة من مسارات التصنيع. وفي الواقع، فكر مجلس إدارة أي بي سي ABC في أن يمنح وظيفة إدارة مشروع الاكتساب إلى مستشارين خارجيين كما فعلوا في خلال عمليات الاكتساب السابقة. وفي هذه الحالة، تم اتخاذ قرار باللجوء إلى الخبرة الداخلية بغية تقليص التكلفة الشاملة لعملية الدمج.

مُنح جون John مهلة أسبوعين ليشكل فريقًا عاملاً على المشروع يقبل أن يأخذ على عاتقه مسؤولية أوجه تخطيط الاكتساب كافة وتطبيقها. ومن المتوقع نشوء بعض المشاكل البشرية في هذه العملية لأن الشركة أي بي سي ABC تتميز بثقافة مؤسساتية مختلفة عن ثقافة شركة دي إي أف DEF. ففي الواقع، تستند شركة أي بي سي ABC إلى ثقافة “الاسترخاء” التي تتميز بدورها بروابط سلطوية غير رسمية وهيكلية نفوذ طليقة بعض الشيء. فيما تقوم الشركة دي إي أف DEF على مقاربة أكثر رسمية تنبثق من التطورات التاريخية. لذا يجدر بجون John أن يتسلح بالدقة الضرورية كي يسمح بالإبقاء على ثقافة الشركتين فيما يحاول بلوغ أهداف مشروع الاكتساب. من هنا، لا بد لهيكلية الفريق العامل على المشروع من أن تكتسي أهمية كبيرة لأنه سيتمكن من معالجة مجموعة معقدة من مشاكل الالتزام والتحفيز.

الأسئلة

1. ناقش ترتيبًا يتبناه الفريق العامل على المشروع.
2. ادرس الفرق الأخرى التي يحتمل أن تشارك في عملية الاكتساب.
3. ناقش المشاكل المحتملة التي قد تطرأ على صعيد الموظفين واطرح الحلول لمعالجتها.

موضوعات الوحدة الثانية:

• مدير المشروع واختياره ومهاراته ووظائفه الأساسية
• الفريق العامل على المشروع
• توظيف الفريق العامل على المشروع ووصفه وعمله
• تطور الفرق العاملة على المشاريع وتغيّرها بمرور الوقت
• تحفيز الفرق العاملة على المشاريع
• التواصل ضمن الفريق العامل على المشروع
• الضغط في الفريق العامل على المشروع
• النزاع ضمن الفريق العامل على المشروع

المصدر

• الوحدة الثانية من كتاب إدارة المشاريع، مدير المشروع والفرق العاملة على المشاريع. تأليف الأستاذ ألكسندر روبرتس والدكتور وليام والاس، جامعة هيريوت وات، كلية إدارة الأعمال، إدنبرة، إسكتلندا، المملكة المتحدة.
• موسوعة إدارة المشاريع، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات.