الاستراتيجية – مفهومها وأنواعها ومناهجها وأهدافها

ملخص المحتوى

الاستراتيجية – شرح مفهومها وأنواعها ومناهجها، مستويات ووجهات نظر ومدارس صنع الاستراتيجيات، التفكير الاستراتيجي المؤسسي وأهدافه، الرؤية والغرض.

ما هي الاستراتيجية

في أبسط تصور، الاستراتيجية تُعتبر فكرة موحَّدة تربط الغرض والعمل. بالنسبة إلى دي ويت وماير De Wit and Meyer 1998، في معالجة ذكية للموضوع، فإن الاستراتيجية هي أي مسار عمل لتحقيق غرض (أهداف) المنظمة.

على حد تعبير ألفريد تشاندلر، أول مُنظِّر لاستراتيجية الأعمال الحديثة، تُعرَف الاستراتيجية في مجال الأعمال بأنها:

“تحديد الأهداف والغايات الأساسية طويلة المدى للمؤسسة، واعتماد مسارات العمل وتخصيص الموارد اللازمة لتلك الأهداف”

تشاندلر، 1962: 13.

على الرغم من أنه لا يزال مبدئيًا وأوليًا كتعريف، فمن الممكن المضي قدمًا أكثر قليلا والقول أن الاستراتيجية هي:

“سلسلة منسقة من الإجراءات التي تنطوي على نشر الموارد التي يمكن للمرء الوصول إليها لتحقيق غرض معين”.

لذلك، تجمع الاستراتيجية بين صياغة الأهداف البشرية وتنظيم النشاط البشري لتحقيق تلك الأهداف.

ويتضمن تحديد الأهداف تحديد الفُرص.

الاستراتيجية هي عملية ترجمة الفُرص المُدركة إلى نتائج ناجحة، عن طريق العمل الهادف الذي يستمر على مدى فترة زمنية طويلة.

يجب أن يكون هناك حد أدنى واضح للترجمة إلى لغة محددة الأهداف وبعض الوسائل المحددة والفعالة لتحقيق هذه الأهداف من خلال الإجراءات المتعمدة التي تنطوي على استخدام الموارد التي يمكن للمرء الوصول إليها.

نوعا التفكير الاستراتيجي

قد تعكس الاستراتيجية أو لا تعكس نهجًا واعيًا ومنهجيًا ومدروسًا تمامًا لتحديد الأهداف وتحقيقها والتي تتطلب بعد ذلك تخطيطًا تفصيليًا.

وقد يكون التفكير الاستراتيجي نشاطًا ضمنيًا أو بلا وعي.

وتتضمن الاستراتيجية التفكير في العمل بطريقتين مختلفتين:

1. التفكير الرأسي (العقلاني)
2. التفكير الجانبي (الحدسي)

يتعاملان مع نوعين من المشاكل:

1. المشاكل المتقاربة، أي تلك التي لديها حل واحد
2. المشاكل المتباينة، أي تلك التي لديها عدد من الحلول الممكنة

متطلبات الاستراتيجية من النوعين:

1. الإبداع – التفكير الجانبي، غالبًا ما يتم تطبيقه على المشاكل المتباينة
2. العقلانية – التفكير الرأسي، غالبًا ما يتم تطبيقه على المشكلات المتقاربة

وبالتالي تسخير الحدس وتطبيق العقل.

وهناك تناقض متأصل في التفكير الاستراتيجي، مما يجعل فهم معناه الكامل صعبًا.

هذان النوعان من التفكير الاستراتيجي هما جزءان أساسيان من التوجه الاستراتيجي ويجب تضمينهما في أي تحليل لصنع الاستراتيجية.

وجهات النظر الاستراتيجية

يتضمن النهج الاستراتيجي عددًا من وجهات النظر المميزة، ومن غير المُرجح أن تنجح أي استراتيجية تفتقر إلى وجهات النظر التالية:

• تتضمن الإستراتيجية النظر إلى المستقبل، وليس مجرد التركيز على الحاضر أو ​​استقراء ما حدث في الماضي. وهي تنطوي على النية، التي تحدد الاتجاه أو الوجهة في المستقبل، وأهمية الوقت لأنه لا يمكن تحقيق هذا الهدف على الفور.
• تحاول الاستراتيجية تحقيق التوازن بين المرونة والاستقرار، وبالتالي تجنب إما تقييد الصلابة المفرطة أو فوضى التغيرات المتكررة والعشوائية في الاتجاه.
• تركز الإستراتيجية على طرح السؤال (الأسئلة) ذات الصلة بقدر توفير الإجابة (الإجابات). وهذا يعني إيجاد مشكلة تستحق النظر الجاد بقدر حل المشاكل الهامشية التي أثارتها العمليات الحالية. قد يكون الآخرون غير مدركين لحسن الحظ بوجود مشكلة أو أنه يمكن حتى طرح هذا السؤال. بهذه الطريقة ينتقل الإستراتيجي من منطقة معروفة إلى منطقة مجهولة.
• الاستراتيجية معقَّدة، تتعامل في أنظمة معقَّدة للغاية من السبب والنتيجة. إنها معنية بما تم تسميته، بالأحرى، “المشاكل الشريرة للتعقيد المنظم” (de Wit and Meyer، 1998:47).
• الاستراتيجية هي نفسها شاملة من حيث أنها تعترف بالارتباطات العديدة بين الجوانب المختلفة سطحيًا لنشاط الأعمال والمشكلات المختلفة. تدمج الاستراتيجية جميع أنشطة الأعمال الوظيفية – الإدارة، التسويق، التمويل، إدارة الموارد البشرية، نظم المعلومات – وتمنحهم التماسك.
• تتجذر الاستراتيجية في تجارب تاريخية معينة – فهي تعتمد دائمًا على المسار، مما يعكس التجربة التي وصلت من خلالها المنظمة إلى وضعها الحالي.
• الاستراتيجية تفاعلية. تعكس جودة الاستراتيجية الدرجة التي تراعي بها استراتيجيات اللاعبين الآخرين – المنافسين والحكومات والمتعاونين.

مستويات صنع الإستراتيجية

ما هي المنظمات التي تصنع الاستراتيجية ؟

ما هي المنظمات التي تصنع الاستراتيجية وعلى أي مستويات من الاقتصاد؟

هناك حتمًا مستويات مختلفة من صنع الإستراتيجية، من المستوى الوظيفي داخل المؤسسة إلى مستوى الحكومة في البلد.

تدور الإستراتيجية حول موقع وأهمية الحدود. تحدد هذه الحدود الخارج والداخل، وبالتالي يحتمل أن تكون وحدة صنع استراتيجية.

تحدد هذه الحدود نطاق الاستراتيجية على مختلف المستويات، سواء كانت الحدود بين الأقسام الوظيفية أو وحدات الأعمال الاستراتيجية أو الشركات أو المجتمعات أو الشبكات، أو حتى البلدان.

يمكن تجاوز كل الحدود. على نحو متزايد، تتفاعل الشركات بنشاط مع بيئتها الخارجية وتغيرها، ومن خلال عمل اللاعبين خارج المؤسسة، تخترق هذه البيئة الشركة بطرق مختلفة وتغيرها. هذا الاختراق يغير طبيعته بمرور الوقت وهو مادة صنع الاستراتيجية.

في نفس الوقت، قد تكون هناك استراتيجيات مثل:

• إستراتيجية وظيفية
• إستراتيجية عمل
• وإستراتيجية مؤسسية
• إستراتيجية صناعية
• إستراتيجية مجتمعية
• وإستراتيجية قُطرية

كلها متشابكة مع بعضها البعض.

هل تختلف طبيعة الاستراتيجية من مستوى إلى آخر؟

هل يغير تدويل الأعمال، على سبيل المثال، من صنع الإستراتيجية؟

يختلف محتوى الاستراتيجية على المستويين بالتأكيد. يختلف ما يفعله المقهى المحلي بوضوح عما تفعله شركة كبيرة متعددة الجنسيات.

لقد بدأت الإستراتيجية في مجتمع عالمي تتغير عما كانت عليه في السياق المحلي، فقط بسبب الحجم المتزايد لجميع الأنشطة.

ينطوي تحقيق الميزة التنافسية وإدارة المخاطر على المستوى العالمي على أنواع ومقادير مختلفة من النشاط الوظيفي.

بدأ السياق العالمي في التأثير بقوة على الأبعاد الاستراتيجية لكل مؤسسة أو منظمة.

من هم الاستراتيجيون؟

في البداية، يفترض صنع الاستراتيجية وجود استراتيجي واحد على الأقل، عادة الرئيس التنفيذي، الذي يتحمل المسؤولية عن صياغة وتنفيذ الاستراتيجية بنجاح. يتم تشغيل عدد قليل من المؤسسات التجارية بطرق ديمقراطية، وعدد قليل جدا من المنظمات غير الربحية. ومع ذلك، في الممارسة العملية، الاستراتيجية عادة ما يتم صنعها من قبل عدد كبير من الناس، وليس فقط عدد قليل. غالبًا ما يكون نشاطًا جماعيًا، يتضمن التعاون.

ليس كل الاستراتيجيين يدركون أنهم استراتيجيون. ومع ذلك، مع الإدراك المتأخر، يمكن دائمًا التعرف على صنع الاستراتيجية.

غالبًا ما تتم الإستراتيجية بطريقة حَدسية، ضمنية وليست صريحة.

ولأن الاستراتيجية عالمية، وتشتمل على العديد من الأنشطة والظروف المختلفة، فمن الصعب تعريفها.

مفهوم الاستراتيجية

الأصول التاريخية

تُعد الاستراتيجية اليوم واحدة من أكثر الكلمات استخدامًا في الدراسات الإدارية، ولكن استخدامها لم يكن مقصورًا على هذا المجال، ولا يقتصر عليه. التفكير والكتابة عن الاستراتيجية لها تاريخ يمتد إلى ما قبل تاريخ الدراسات الإدارية، وهو تاريخ مثير للاهتمام بحد ذاته.

لقد كانت الاستراتيجية واحدة من أكثر المفاهيم جدلًا، من حيث تعريفها وأهميتها.

يعود التاريخ إلى المفكرين العسكريين اليونانيين والصينيين، الذين أصبحت رؤيتهم في الآونة الأخيرة من الاقتباسات المألوفة.

في اليونانية القديمة، يعني مصطلح “استراتيجي” جيشًا أو قائدًا له.

أعاد المفكرون العسكريون الألمان إحياء التفكير الاستراتيجي، بمعنى التفكير العسكري المنهجي والمنظم، خلال القرن التاسع عشر.

في الحرب، الهدف العام واضح، الهزيمة العسكرية للعدو، لكن وسائل تحقيق هذا الهدف يجب أن تُصاغ بعناية.

هناك فرق واضح بين الاستراتيجية والتكتيكات.

على سبيل المثال، ميز كارل فون كلاوزفيتز (1984) التكتيكات عن الاستراتيجية:

“التكتيكات … تنطوي على استخدام القوات المسلحة في الاشتباك، والاستراتيجية هي استخدام الاشتباكات لهدف الحرب”

فون كلاوزفيتز، Ghemawat, 1999: 2

تتضمن الاستراتيجية صياغة الهدف العام كأهداف عسكرية محددة والتنفيذ الناجح لهذه الأهداف. وبالتالي، فهي تنطوي على تنظيم مجموعة كبيرة من الموارد للمهمة ونشرها بطريقة تزيد من فعاليتها إلى أقصى حد، ولكن أيضًا التوقع المتزامن لما سيفعله العدو، نظرًا لموارده ومعرفته المحتملة بموارد العدو المقابل.

يجب تنفيذ الاستراتيجية بكفاءة، والتي تتضمن الإعداد الدقيق والتدريب الجيد واستخدام التكتيكات الفعالة.

غالبًا ما يتم تركيز المزيد من الاهتمام على الاستخدام الفعال للتكتيكات، على سبيل المثال، مثلما فعل يوليوس قيصر أو الإسكندر الأكبر أو نابليون، من التركيز على قدرتهم على الحصول على الإستراتيجية الصحيحة، والتي يتمثل جوهرها في التركيز المتكرر للقوة في المكان الصحيح في الوقت المناسب.

الاستراتيجية العسكرية واستراتيجية الأعمال

استمر ارتباط مفهوم الاستراتيجية بالمجال العسكري حتى يومنا هذا. لا يزال الكثيرون يرون التشابه بين الاستراتيجية العسكرية واستراتيجية الأعمال، مما يبين تشابه آخر بين التكتيكات والإدارة. إن تأثير هذا الرأي يدعم بوضوح افتراضات النهج الكلاسيكي للاستراتيجية التي سيتم وصفها في فقرة مناهج الاستراتيجية أدناه.

في حين أن المشاريع التجارية ظلت صغيرة وذات كثافة رأسمالية منخفضة، وبينما بدا أن اليد الخفية لآدم سميث تحكم الحياة الاقتصادية، فإن الاستراتيجية ظلت خاملة كفكرة ذات صلة بعالم الأعمال. عندما ظهرت شركة الأعمال الحديثة الكبيرة في النصف الثاني من القرن التاسع عشر، إلى جانب اليد الواضحة لسياسة الأعمال المتعمدة، بدأت الاستراتيجية حياتها كتطبيق عملي لعالم الأعمال بمبدأ بسيط، وتشكيل مصير المرء. مع نمو الشركات، بدأت في محاولة السيطرة على قوى السوق وفرض طابعها على بيئتها. ربما كان الفريد سلون من شركة جنرال موتورز هو أول ممارس حقيقي بطريقة منهجية وكان المعلق الأكاديمي ألفريد تشاندلر (1962) أول من سجَّل، باستخدام عدد من العلاجات المقارنة، تاريخ مشروع الأعمال الحديث. كان الإنجاز الرئيسي لألفريد تشاندلر هو استكشاف الآثار المترتبة للاستراتيجية على ظهور الشركة الحديثة. وقد تَتَبع، على وجه الخصوص، في بعض التفاصيل التفاعل بين الاستراتيجية والهيكل التنظيمي.

الاستراتيجية والتخطيط

الاستراتيجية مرتبطة بالتخطيط. يرتبط صعودها وانخفاض شعبيتها بالتغيير في موقف التخطيط.

خلال القرن العشرين، أصبحت تقنيات التخطيط الرسمي والمنهجي شائعة في كل من النظم الاقتصادية الشيوعية والرأسمالية.

من الملائم أن التعبئة الكلية للموارد لحربين عالميتين قدمت نموذجًا لكيفية عمل التخطيط.

تخطيط الأعمال له تاريخ طويل جدًا، سواء من الناحية العملية أو كموضوع تدريس، لا سيما في كليات إدارة الأعمال الأمريكية مثل كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد. سلَّط نهج دراسة الحالة، الذي ابتكرته كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد، الضوء على الطريقة التي عكست بها النتائج المختلفة للشركات في نفس الصناعة استراتيجيات مختلفة ونماذج تخطيط مختلفة.

تعدد معاني الاستراتيجية

الإستراتيجية تعني شيئًا مختلفًا لكل شخص يستخدم هذا المفهوم.

هناك عدد لا يُحصى من الكتب والمقالات تستخدم تعريفات مختلفة لمصطلح الاستراتيجية.

يمكن أن يكون للمفهوم القوي قدر من الغموض في معناه ولكن لا يمكن أن يعني كل شيء لجميع الناس؛ إنه يتطلب درجة من الدقة في تعريفه. من ناحية، يشير تعدد الاستخدامات المختلفة إلى أهمية المفهوم، واتساع نطاقه. ولكن من ناحية أخرى، توجد مخاطر في الاستخدام العشوائي لمثل هذا المصطلح الغامض.

غالبًا ما تفقد المفاهيم التي لها مثل هذه المرونة في المعنى أهميتها؛ يمكن أن يُصبح استخدامها مجرد كليشيهات.

مناهج الاستراتيجية الرئيسية

الاستراتيجية الكلاسيكية

وجهة النظر التقليدية لصنع الاستراتيجية. تعتبر صناعة الاستراتيجية على أنها تتضمن تحليلا متعمدًا وصريحًا وعقلانيًا وتؤكد أن زيادة الأرباح هي الدافع الوحيد المقبول لأي استراتيجية. تجمع الاستراتيجية الكلاسيكية بين تفكير الإستراتيجي العسكري مع بعض جوانب الاقتصادي. يُنظر إلى القيادة على أنها عنصر أساسي، حيث يختار القائد الاستراتيجية. يتم تسليم الاستراتيجية من قبل القائد، الاستراتيجي، ليتم تنفيذها من قبل المديرين.

يُنظر إلى صياغة الاستراتيجية وتنفيذها على أنها أنشطة منفصلة ومتسلسلة.

الاستراتيجية التطورية

وجهة نظر الاقتصادي النموذجي. وهي تتبنى موقفًا قاتلا، مع التركيز على ظهور استراتيجية كنتيجة للانضباط التنافسي للسوق، أي نتيجة القُوى العمياء للتخلص من الفشل وترك النجاح فقط. تعمل السوق إلى حد ما مثل عملية الانتقاء الطبيعي في علم الأحياء، وتزيل أولئك الذين يفشلون في التكيف بنجاح مع بيئة متغيرة ويترك فقط الذي يستطيع أن يتكيف بشكل أفضل مع البيئة الاقتصادية المتغيرة.

يشدد هذا المنظور على تعظيم الربح الذي لا مفر منه والذي تفرضه على المؤسسة إملاءات بيئة السوق. وبعبارة أخرى، حتى إذا لم يعتمد المديرون عن قصد زيادة الربح كهدف، فإنهم مُلزمون بذلك من قبل قُوى المنافسة.

في الواقع هناك مساحة صغيرة للاستراتيجية في مثل هذا الموقف. هذه هي إلى حد كبير اليد الخفية لآدم سميث بدلا من اليد الظاهرة لألفريد تشاندلر. وفقًا لهذا الرأي، تتحرك المنظمات المعقدة بشكل أبطأ من البيئات التي تعمل فيها. إما أن تتكيف المؤسسات بما يكفي مع البيئة المتغيرة أو يتم اختفاءها. وأكثر ما يمكن أن يفعله قائد المؤسسة هو التعرف على آليات التكيّف الناجحة وتشجيعها متى وأينما تحدث.

الاستراتيجية العملية

وجهة نظر الواقعي الاجتماعي. إنها تحرك المراقب بعيدًا عن التركيز على العقلانية الاقتصادية وتعظيم الربح، وبعيدًا عن مفهوم السوق أو قائد المنظمة باعتباره معصومًا عن الخطأ. يأخذ نظرة خفية وأكثر براغماتية للسلوك ويشدد على عدد من القيود الرئيسية على عملية صنع الاستراتيجية:

• ما يسمى العقلانية المحدودة، أي العقلانية المقيَّدة بالمعرفة المحدودة للأفراد وقدرتهم المحدودة على معالجة المعلومات الواردة.
• الطبيعة الفوضوية للمساومة والتفاوض السياسي.
• انتشار الرضا في البيئات التي تتسامح مع قدر من الأداء الضعيف وتسمح بظهور ركود تنظيمي كبير، كلاهما من السمات النموذجية للعالم الحقيقي. في مثل هذا العالم، تم تصميم النشاط التجاري لتحقيق عائد مُرضي وليس عائدًا أقصى.

وفي هذا النهج، يتم النظر إلى الاستراتيجية على أنها محددة من قبل طبيعة عملية صنع الاستراتيجية بدلا من المحتوى الخاص لأي استراتيجية.

في هذه الاستراتيجية العالمية، عادة ما تكون مسألة تغيير تدريجي، حيث لا يوجد شيء آخر ممكن.

الاستراتيجية المنهجية

وجهة نظر النسبية الاجتماعية. تعكس الاستراتيجية طبيعة النظام الاجتماعي – مواقفه وقيمه وأنماطه السلوكية.

الاستراتيجية هي ما تصنعه المجتمعات المختلفة. تؤكد وجهة النظر هذه على نهج متعمد ولكنه نسبي، نهج يرى أن الاستراتيجية مفروضة من الأعلى ولكن سلوك العمل متضمن في شبكة من العلاقات الاجتماعية والسياسية الخاصة. الدافع للاستراتيجية هو نفسه مشروط ثقافيًا، مما يعكس المجتمع الذي تم تطوير الاستراتيجية فيه. تختلف السياقات المؤسسية والثقافية من مجتمع إلى آخر.

على سبيل المثال، في عالم الأعمال هناك اختلافات هائلة في الدور المقبول للحكومة أو شركة العائلة.

المدارس المختلفة لصنع الإستراتيجيات

المناهج العامة الموصوفة أعلاه واسعة للغاية. من المفيد تجاوز هذه العناصر لتحديد العناصر الرئيسية التي، وفقًا للسلطات المختلفة، تُشكل صناعة الإستراتيجية. من السهل القيام بذلك عن طريق تمييز أكبر عدد ممكن من مدارس صنع الاستراتيجية. مينتزبرج (1998) ميَّز 10 مدارس الاستراتيجية مختلفة، على الرغم من أن ما يصل إلى 14 مدرسة تمت مناقشتها في الأدب، كل منها يعني تعريفًا مختلفًا للاستراتيجية. يمكن توسيع العدد أكثر ولكن تصبح الاختلافات تافهة.

تختلف مدارس صنع الاستراتيجية التي نوقشت أدناه بطريقة موضوعية، مع أخذ جوانب مختلفة من الاستراتيجية ورفعها إلى دور العنصر المحدد. البعض منهم يعتبرون عملية صنع الاستراتيجية نفسها كنقطة انطلاق، والبعض الآخر يأخذ المحتوى أو السياق كعنصر أولي. الثلاثة الأولى إلزامية، تحدد ما يجب أن يفعله الاستراتيجيون. والبعض الآخر وصفي، حيث يصفون ما يحدث بالفعل في صنع الإستراتيجية:

1. الاستراتيجية كتصميم

يتم تصميم استراتيجية جيدة لتناسب القدرة التنظيمية مع الفرص البيئية. يتم تلخيصها بشكل أفضل من خلال نهج SWOT ولها روابط وثيقة للغاية مع نهج دراسة الحالة الذي ابتكرته كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد.

ترى هذه المدرسة الاستراتيجية على أساس النهج الكلاسيكي. إنها نتاج عقلاني لمدير كبير، وعادة ما يكون الرئيس التنفيذي، ويجد بوعي وعن قصد التوافق بين نقاط القوة والضعف الداخلية للمؤسسة والتهديدات والفرص الخارجية التي تواجهها. تعتبر الاستراتيجية مفهومًا واضحًا وبسيطًا وفريدًا. الصياغة تسبق التنفيذ وهي منفصل عنها. غالبًا ما يكون هناك مجموعة من الخيارات يتم من خلالها اختيار الاستراتيجية التي سيتم تنفيذها. يتم اختيار أفضل شكل أو أفضل تصميم.

كانت هذه هي المدرسة المهيمنة حتى السبعينيات ولكن لا يزال لها تأثير هائل.

2. الاستراتيجية كتخطيط

الاستراتيجية كخطة هي مخطط تفصيلي لتخصيص الموارد لتحقيق الأهداف المحددة وفقًا لجدول زمني محدد.

من وجهة نظر هذه المدرسة، يتولى مخططو هيئة التدريس المتخصصين دور الاستراتيجية. تصبح الاستراتيجية عملية رسمية للغاية، مقسمة إلى خطوات قابلة للتحلل بسهولة، تحددها قوائم المراجعة للإجراءات الضرورية، وتدعمها التقنيات المتعلقة بتحديد الأهداف، وإنشاء الميزانيات، وبيان البرامج وخطط التشغيل. تتوافق وجهة نظر هذه المدرسة حول الاستراتيجية مرة أخرى تمامًا مع النهج الكلاسيكي.

بحلول منتصف السبعينيات كانت هذه هي المدرسة السائدة.

3. الاستراتيجية لتحديد المواقع

تنظر هذه المدرسة إلى الاستراتيجية على أنها مسألة اختيار صناعة أو قطاع مناسب لتكون فيه، والعثور على أفضل قطاعات السوق والتركيز على أنشطة التقييم المفضلة. وهذا يتطلب تحليلا مفصلا للبيانات المتعلقة بالأوضاع الصناعية التي يجب أن تعمل فيها المؤسسة. ويتسق هذا التموضع مع النهج الكلاسيكي أو التطوري.

بحلول الثمانينيات أصبحت هذه المدرسة هي المهيمنة.

4. استراتيجية ريادة الأعمال

الإستراتيجي، الذي تنظر إليه هذه المدرسة على أنه القائد، وعادة ما يكون المؤسس والرئيس التنفيذي، معني بالتحكم عن كثب في المشروع من أجل تحقيق رؤيته. القائد هو مبتكر يعمل غالبًا عن طريق الحدس أو الخيال لخلق شيء جديد. هذا يحول تعريف الاستراتيجية من تصميم أو خطة أو موقف دقيق إلى رؤية غير دقيقة أو حتى منظور واسع يجب تحقيقه. ومع ذلك، فإن الحفاظ على توجه ريادة الأعمال يظل مهمًا حتى بعد الفترة التي كان المؤسس خلالها مهيمنًا، إذا كان للمشروع أن يستمر في النجاح.

تحتوي هذه المدرسة على عناصر كلاسيكية قوية. هذا التفسير ليس جديدًا ولم يغِب أبدًا عن صنع الإستراتيجية.

5. استراتيجية تعكس ثقافة تنظيمية أو شبكة اجتماعية

ينظر إلى الاستراتيجية على أنها عملية اجتماعية، وإن كانت معقدة. تُقيِّد طبيعة المنظمة وثقافتها ما هو ممكن، مما يجعل العملية الإستراتيجية مستعدة لقنوات معينة ونتائج معينة. تدور الإستراتيجية حول دمج عناصر متباينة من “الشبكة الاجتماعية” وإيجاد اهتمامات مشتركة بين هذه العناصر. إنه يتعلق بالحفاظ على ما تمتلكه المؤسسة بالفعل واستخدام مواردها بأفضل ما لديها. ويُشدد على مخاطر تبديد الموارد المضمنة في المنظمة نفسها.

يتوافق هذا النهج مع كل من نهج العملية والنظامية. طُرح النقاش في الستينيات، الذي وسَّع وجهة النظر التي كانت لدى الاقتصاديين في الشركة، مثل هذه القضايا لأول مرة.

خلال الثمانينيات، عززت المقارنة بين النماذج الرأسمالية البارزة والمتغير الياباني هذا النوع من النهج بين المعلقين على الإدارة.

6. الاستراتيجية كعملية سياسية

هنا ينصب التركيز على ممارسة السلطة، سواء داخل المؤسسة أو خارجها، وتحديدا من حيث صلتها بصنع الاستراتيجية.

يجب على مختلف المصالح أو مجموعات أصحاب المصلحة، التي غالبًا ما تكون مجزأة ومقسمة، أن تشترك في السلطة داخل مؤسسة وأن تُقنع وتقتنع، وأن تواجه وتواجَه. يجب على المؤسسة نفسها أن تتفاوض في طريقها من خلال التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة وعلاقات الشبكة الأخرى من أجل وضع أو صنع الاستراتيجية.

تنتج الاستراتيجية عن المساومة والتسوية وممارسة السلطة من قبل المجموعات ذات الصلة. هذه المدرسة عملية بدون خجل.

7. الاستراتيجية كعملية تعلُّم

الاستراتيجية في هذا التصور، يُنظر إليها على أنها عملية استكشاف واكتشاف تدريجي. تظهر المعرفة الاستراتيجية تدريجيًا كنتيجة لتفاعل عدد كبير من الاستراتيجيين، ربما جميع موظفي المؤسسة ولكن بالتأكيد الأفراد الرئيسيين المنتشرين في جميع أنحاء هذه المؤسسة. لا يوجد فرق بين صياغة الاستراتيجية وتنفيذها؛ فهي تحدث في وقت واحد. تنبثق الإستراتيجية من عملية الاكتشاف والتعلُّم.

تتوافق وجهات نظر هذه المدرسة مع النهج التطوري والعملي.

8. الاستراتيجية كعملية عرَضَية أو تحويلية

ترى هذه المدرسة الاستراتيجية على أنها تتوقف على ظروف ولحظات معينة في حياة المنظمة. إنها مسألة تتكشف في الوقت الحقيقي لمواقف مختلفة، وكلها تتوقف بشدة على الظروف المختلفة، والظهور المؤقت لتكوينات محددة. تؤكد هذه المدرسة على المواقف المختلفة العناصر التي أبرزتها المدارس الأخرى. يضع الضغط على نفس المؤسسة في ظروف مختلفة وقدرتها على التعامل مع التحولات ذات الصلة. على وجه الخصوص يحلل القفزات الكمية من حالة إلى أخرى، ما يسمى حالة التحول، على سبيل المثال خلال بدء المشاريع الجديدة أو تحول الشركات في حالة المتاعب. الإستراتيجية هي مسألة التعامل مع مطالب هذه الحلقات المختلفة بطريقة مناسبة.

في مثل هذا السياق الذي يتكشف، تكون الاستراتيجية أحيانًا كلاسيكية، وأحيانًا تطورية وأحيانًا عملية.

9. الاستراتيجية كتعبير عن علم النفس المعرفي

تركز هذه المدرسة على ما يدور في ذهن الاستراتيجي، العمليات العقلية أو النفسية المشاركة في صنع الاستراتيجية. وهو يركز على التحيزات المعرفية للاستراتيجيين، والأهم من ذلك، على عملية الإدراك نفسها، بما في ذلك الطريقة التي يتم بها تصفية المعلومات، ورسم الخرائط وتحدث المفاهيم نفسها. إنه يؤكد على العنصر الذاتي للتفسير بدلا من القراءة الموضوعية للواقع، لكنه ينظر في كليهما. يأخذ في الاعتبار الدافع وكذلك الطرق المختلفة التي يعمل بها العقل، وذلك باستخدام العقل والحدس أو أي ملكة أخرى ذات صلة. هذا موجود في جميع أنواع صنع الاستراتيجية.

10. إستراتيجية تتكون من البلاغة أو لعبة اللغة

ترى هذه المدرسة أن الإستراتيجية معنية بالطريقة التي يتم بها الحديث عن الإستراتيجية، وأنواع المحادثات أو المناقشات، الرسمية وغير الرسمية، التي تحدث في المنظمات التي تصنع الإستراتيجية. وتهدف هذه عادة إلى تحقيق توافق وتشجيع أنواع معينة من الإجراءات الاستراتيجية. يتعلق الأمر باللغة المطلوبة لإقناع الموظفين بالتفكير بشكل استراتيجي أو العمل للترويج لاستراتيجية معينة.

يرتبط تفسير الاستراتيجية هذا ارتباطًا وثيقًا بالتفسير المعرفي. ويحدث هذا في كل مدارس صنع الاستراتيجية.

11. الاستراتيجية كتكيُّف تفاعلي مع الظروف البيئية

تعتبر هذه المدرسة الإستراتيجية مشابهة للتكيف البيئي، مما يترك مجالًا صغيرًا للمناورة الاستراتيجية المرتبطة عادة بالاستراتيجية.

العمل الاستراتيجي رد فعل وليس استباقي. هذا هو البديل عن النهج التطوري. تملي الظروف إلى حد كبير ما يجب أن يفعله الإستراتيجي، على الرغم من أنه قد يكون هناك عدد من حالات الطوارئ المحتملة المختلفة. غالبًا ما يمكن لجميع الاستراتيجيين القيام به هو تعزيز السلوك المتكيف مع أي بيئة جديدة تظهر.

التكيّف هو مفتاح النجاح كما أن الاستراتيجية مفهومة على أنها تشتمل على هذا التكيف. هناك عنصر من هذا في جميع الاستراتيجيات.

12. الاستراتيجية كتعبير عن الأخلاق أو كفلسفة أخلاقية

ترى هذه المدرسة الإستراتيجي كعامل أخلاقي، ينخرط في السلوك الأخلاقي. تجسد الاستراتيجية قيم الاستراتيجيين.

تتعلق الاستراتيجية بطبيعة غايات وأهداف جميع أصحاب المصلحة وكيفية التوفيق بينها. كما أنه يتعلق بما هو العمل الاستراتيجي المقبول. قد يكون الاهتمام بالقيم لأسباب وجيهة، لأن الفشل في التصرف بشكل أخلاقي يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية. تتعلق الاستراتيجية بسمعة المؤسسة، لا سيما في عيون أصحاب المصلحة، مثلما تتعلق بالربح، على الرغم من أن الأخلاق في كثير من الحالات قد لا تتعارض مع كونها مربحة، مع التأكيد على محتوى الاستراتيجية.

13. الاستراتيجية كتطبيق منهجي للعقلانية

يتم تطبيق استراتيجية العقل، وتطبيق العقل لقيادة وسلوك الإدارة داخل أي منظمة.

ترى هذه المدرسة تكافؤًا بين الاستراتيجية وعناصرها العديدة ومحاولة الاستراتيجي لاستخدام أنواع مختلفة من العقلانية. إنها تفسر الاستراتيجية على أنها مؤهلة فقط كإستراتيجية إذا كانت محاولة تطبيق سبب لتنظيم النشاط التجاري. تهتم المدرسة باستبعاد اللاعقلاني من صنع الإستراتيجية، أي عناصر مثل النزوة أو الحدس.

يتوافق تفسير الاستراتيجية هذا مع وجهة النظر التقليدية فقط.

14. الاستراتيجية كقواعد بسيطة

تفسر هذه المدرسة الاستراتيجية بطريقة عملية للغاية مثل تطبيق عدد محدود من القواعد البسيطة المستمدة من كل من الخبرة العامة وخبرة صناعات معينة. توجد القواعد بسبب درجة تكرار السلوك وتكرار أنواع معينة من المشاكل. من خلال هذه القواعد، تمكن الاستراتيجية الشركات من اغتنام الفرص بنجاح في الأسواق سريعة التغير وبيئات التغيير السريع عندما لا يكون هناك وقت كافٍ لمتابعة الإجراءات الأكثر تفصيلا. يمكن أن تنطبق القواعد على مجموعة كاملة من مجالات صنع القرار – لا سيما “كيفية” سلوك العمل، وتحديد حدود الأنواع المختلفة من النشاط التجاري، وتحديد الأولويات لتحقيق الأهداف وتوقيت القرارات الرئيسية، مثل موعد الخروج من مناطق عمل معينة.

هذا الرأي يتفق مع النهج العملي.

الخلاصة

قد يبدو أن هناك مجموعة من التفسيرات الأخرى للاستراتيجية التي لا تتمتع بالمكانة الفكرية لتلك المذكورة أعلاه ولكنها مع ذلك تعبر عن حقائق مهمة (Singer, 1996). على سبيل المثال، قد يلعب صنع الإستراتيجية الرسمية عددًا من الأدوار المختلفة:

• العمل كطقوس، تعزيز ثقافة العقلانية
• الجمع، بين المديرين أو توحيدهم
• بطارية، أو تنشيط أو توفير مصدر للتحفيز
• رمز للوضع، بالنسبة لأولئك الذين لديهم إمكانية الوصول إلى المعلومات السرية
• كوسيلة، لاستخراج المعلومات من المرؤوسين

تسلط كل مدرسة من مدارس الاستراتيجية المختلفة الضوء على جانب مختلف من صنع الإستراتيجية.

تشير الأربعة الأولى إلى ما يجب القيام به، وليس ما يتم القيام به عادة.

البعض يهتم بالعملية أكثر من المحتوى. علاوة على ذلك، تشير إلى حدود العملية، سواء كانت معرفية أو أخلاقية أو اجتماعية أو سياسية.

التفكير الاستراتيجي

على الرغم من أن التفكير الاستراتيجي له أصوله المبكرة في الأنشطة العسكرية، فقد تم تطبيق مفهوم الاستراتيجية على مجموعة واسعة من الأنشطة بما في ذلك الاكتشاف أو البحث العلمي وحتى التعبير الفني.

بمعنى ما، الاستراتيجية موجودة في كل مكان، ولكن لا يتم الاعتراف بها دائمًا على هذا النحو.

التفكير الاستراتيجي الضمني والصريح

من المفيد في هذه المرحلة التمييز بين التفكير الاستراتيجي الصريح والضمني.

ليست كل الاستراتيجيات متعمدة أو واعية للذات، وبالتالي فهي صريحة.

ينخرط بعض الناس في التفكير الاستراتيجي دون أن يدركوا ما يفعلونه. على حد تعبير كينيتشي أوماي (1991)، فإن العديد من الفنانين البارزين:

“لديهم فهم بديهي للعناصر الأساسية للاستراتيجية”.

كينيتشي أوماي، 1991

غالبًا ما يكون التفكير الاستراتيجي عملية غير واعية. هناك سلالة من الاستراتيجيين الغريزيين الذين يعملون في معظم مجالات النشاط البشري. ومن ثم فإنه بهذا المعنى، التفكير الاستراتيجي هو من حولنا.

يمكن أخذ مثال لتوضيح استخدام الإستراتيجية الضمنية من نشاط بعيد سطحيًا عن مجال الأعمال، وهو نشاط أساسي لبقاء الإنسان وله أهمية بالغة ولم يتغير عبر العصور وهو الأكل.

إليزابيث ديفيد كانت طاهية إنجليزية وكاتبة طعام غيرت عادات الأكل للغة الإنجليزية. لقد أعادت إنشاء العالم من حولها، من خلال نشر مطبخ مختلف تمامًا عن المطبخ الذي وجدته في إنجلترا، وكتابة سلسلة من الكتب المؤثرة للغاية والتي كانت رائدة في الترويج لما يمكن أن يطلق عليه على نطاق واسع نمط البحر الأبيض المتوسط. كتبت هذه الكتب لثلاثة أسباب:

1. أرادت أن تنقل تمتعها العميق بالطعام الجيد والمطبخ الجيد للآخرين؛ كانت متحمسة كما يفعل الاستراتيجيون الجيدون.
2. رأت فرصة، بل وحاجة، لرفع جودة ما يتم تناوله في إنجلترا.
3. كانت بحاجة لتأمين لقمة العيش.

كان لديها دافع، جوهري وخارجي أو مالي. كانت لديها أيضًا المهارات لتصبح واحدة من صانعي الإستراتيجيات الرئيسيين في عالم الأطعمة وسلفًا لجميع “عشاق الطعام” الذين يزينون شاشات التلفزيون وصفحات المجلات والصحف. ثم أصبح اسمها مرادفًا للأكل الجيد في إنجلترا.

سياق التفكير الاستراتيجي

تعدد السياقات

يحتوي التفكير الاستراتيجي على العديد من السياقات، بما في ذلك سياق الأعمال التجارية، على الرغم من أن سياق الأعمال في العالم الحقيقي يمكن أن يتداخل مع العديد من المجالات الأخرى، مثل العلمية والتقنية والاجتماعية وحتى الجمالية. سيكون لأي مشروع بناء رئيسي، على سبيل المثال بناء جديد في أي منطقة، أهمية في المجالات الجمالية (المشهد الحضري) والعلمي (الهندسة) والسياسي والاجتماعي والإداري والاقتصادي. وبالتالي لا يقتصر التفكير الاستراتيجي على مجال الأعمال، حيث يظهر، كما هو الحال، في نطاق أوسع بكثير من الأنشطة البشرية.

يمتد نطاق التفكير الاستراتيجي إلى ما هو أبعد من الأنشطة التجارية.

تقدم الأنشطة الفنية مبررًا لتجربة جمالية من نوع ما. الدافع للاكتشاف العلمي هو الفضول الفكري. تركز الرياضة على مزيج من الغريزة التنافسية والولاء القبلي، والرغبة في التماهي مع مجموعة ينتمي إليها الفرد.

إن الدافع للتفكير الاستراتيجي في جميع هذه المجالات دائمًا ما يكون جوهريًا. النشاط بحد ذاته نشاط ممتع.

طبيعة الأفكار

التفكير الاستراتيجي هو أكثر بكثير من مجرد امتلاك فكرة جديدة؛ يجب أن يكون لهذه الفكرة سياق، حيث يكون للفكرة معنى محدد بالأهداف المحدِدة للنشاط، سواء كانت تشمل اكتشافًا علميًا أو تعبيرًا فنيًا أو صنع حرب أو الفوز ببطولة رياضية مهمة أو ببساطة عمل ربح مالي. وبالتالي فهي تنطوي على تطوير فكرة بشكل منهجي جنبًا إلى جنب مع آثارها واختبار الصلاحية التجريبية وفائدة تلك الفكرة ضد العالم الحقيقي.

وهذا يتطلب إجراء فحص للواقع – هل تعمل الفكرة بطريقة تعزز رفاهية أولئك الذين تستهدفهم؟

يشمل التفكير الاستراتيجي تسلسلا مبدعًا ولكن منظمًا للأنشطة الفكرية بما في ذلك توليد أفكار جديدة تمامًا، يتبعه تطبيق التفكير العقلاني على تطوير تلك الأفكار. يتعلق الأمر بطرح الأسئلة التي لا تنتهي، والتي يمكن أن تؤدي إلى إعادة تفسير كبيرة للعالم المعقد من حولنا، مما يوضح كيف يمكن لهذا العالم أن يسفر عن طريقة جديدة لتلبية الاحتياجات البشرية الأساسية. وهذا ينطوي على توفير إجابات للأسئلة، غالبًا باستخدام المفاهيم والنهج والإجراءات التي هي في حد ذاتها ابتكارية ولكن المهم أنها تكشف كيف يمكن تحقيق نتيجة مفيدة.

يتكون التفكير الاستراتيجي أحيانًا من استخدام فكرة جديدة واحدة أو مجموعة جديدة من الأفكار القديمة لحل مشكلة كبيرة.

غالبًا ما تكون طبيعة المجموعة نفسها هي الابتكار الاستراتيجي.

اقرأ أيضًا: التفكير الناقد – تعريفه وتصنيفه ومهاراته وطرق تنميته

مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات

التفكير الاستراتيجي في عالم متشعب ومتغير

بشكل عام، يفكر “التفكير الاستراتيجي” بطرق جديدة خلاّقة للتفكير في عالم معقد، وما يترتب على ذلك من تطبيق المنطق المنهجي على تطوير هذه الأفكار وترجمتها إلى مقترحات تشغيلية مع نتائج عملية.

قد يتضمن هذا إعادة تشكيل متعمد لسياق المشكلة.

يخلق التفكير الاستراتيجي وكذلك يعترف بالسيناريوهات المستقبلية.

يسعى المفكر الاستراتيجي لفهم العالم ولكن أيضًا لتغيير هذا العالم، حتى ولو بطريقة محدودة.

تفكير مستقبلي غير تقليدي

التفكير الاستراتيجي استباقي وليس رد الفعل.

إنه مبتكر وليس تقليدي؛ والتفكير المستقبلي بمعنى أنه يتعامل مع المستقبل وبمعنى أنه قبل وقته.

يحدث كل التفكير الاستراتيجي في سياق تحقيق أهداف محددة بوضوح، حتى لو كانت هذه الأهداف تظهر فقط في مرحلة متأخرة أو بشكل تدريجي. مثل هذا التفكير يتم حتمًا في سياق ديناميكي بدلا من سياق ثابت. لديه إمكانية لتطوير كبير وتطبيق موسَّع. غالبًا ما يثير تيارًا مستمرًا من الأفكار الجديدة.

هناك نتيجة نهائية متصورة، أو سلسلة من النتائج النهائية، غير واضحة بشكل متزايد لأنها تمتد إلى المستقبل.

يبتعد المفكر الاستراتيجي عن التفكير الروتيني العادي، وغالبًا ما يتجاوز الطرق المعتادة وخارج النماذج الصريحة أو الضمنية التي عادة يتم من خلالها تصور العالم، ما يسمى بالخرائط المعرفية الموجودة بالفعل في أشكال متطورة للغاية في أذهاننا. يجد أو يدرك صلات لا يدركها الآخرون. لهذا السبب يتضمن التفكير الاستراتيجي التحرر من قيود التفكير التقليدي وفي نفس الوقت يتطلب جمع معلومات جديدة. في ذهن استراتيجي، يمكن أن تصبح المعلومات ذات الصلة معرفة قيمة. وهكذا يخلق الإستراتيجي قاعدة معرفية جديدة ولكن قيّمة تتعلق بمستقبل مجهول. يشمل التفكير الاستراتيجي وضع خطة لاكتساب واستخدام هذه المعرفة بشكل مستمر. قد ينطوي على استغلال المعرفة التي تم إنشاؤها بواسطة أخرى ولكن بطريقة لم يتم تصورها من قبل.

تفكير يجمع بين الأكاديمي والتطبيقي

يجب أن يكون التفكير ذو الصلة مدفوعًا بطبيعة الفرص والمشكلات القائمة والناشئة، وليس اهتمامات التخصصات الأكاديمية القائمة أو النظرية وحدها. ومع ذلك، تصرخ المشاكل من أجل الأفكار التي توفرها المفاهيم الجديدة. التفكير الاستراتيجي هو التفكير الموجَّه، ويرتبط بتطبيق الفرص والتهديدات في العالم الحقيقي والحاجة إلى معالجة مشاكل العالم الحقيقي. لا يقتصر التفكير الاستراتيجي فقط على المجال المعرفي، بل أنه يفكر في تطبيقه على الممارسة. بمعنى آخر، لا الأكاديمية المحدودة كافية ولا التجريبية المحدودة كافية.

لذا فإن التفكير الاستراتيجي هو نهج يجمع بين عدد من الخصائص:

• العملية المعرفية الإبداعية
• المرونة في القراءة والاستجابة للظروف المتغيرة في عالم متغير، لا سيما تلك الانقطاعات الملحوظة التي هي أكثر شيوعًا مما كان يُعتقد في كثير من الأحيان
• تقييم نقدي ذاتي بلا رحمة لصحة هذا التفكير، سواء من منظور استنتاجي أو استقرائي.

أهداف التفكير الاستراتيجي

بالنسبة للمؤسسة، فإن التفكير الاستراتيجي هو عملية إعادة تعريف أهدافها باستمرار، والتي تتم في سياق الإنشاء والصيانة المزمعة من قبل المؤسسة لزيادة القيمة لعملائها والميزة التنافسية على منافسيها، الفعليين والمحتملين، وإدارة المخاطر على المستويات التي تعتبر مقبولة من قبل أصحاب المصلحة الرئيسيين في المؤسسة.

إنها تتوقع الاحتياجات قبل أن يتم إدراكها والمشاكل قبل أن تُظهر نفسها.

إنها عملية خلاقة بطبيعتها.

أثارت التغيرات في طبيعة الاقتصاد الحديث أهمية التفكير الاستراتيجي.

إن عالمية التغيير المتصورة نفسها جعلت هذا شرطًا أساسيًا متزايدًا لنجاح الأعمال.

تعزز التغييرات الخاصة من هذا المنظور:

• الاستبدال التدريجي للعمالة برأس المال؛
• أتمتة معظم عمليات الإنتاج أو التصنيع؛
• الأهمية المتزايدة لرأس المال البشري؛
• والتأكيد على تقديم الخدمات.

تتطلب الاستراتيجية دراسة جادة لكيفية تحقيق المؤسسة للأهداف المُعاد تعريفها باستمرار، خاصة في بيئة تنافسية.

الاختبار النهائي للتفكير الاستراتيجي هو نجاح المؤسسة على المدى الطويل، والذي يتم التعبير عنه بقوة في الخلاصة، وقدرة المؤسسة، من خلال فكرة جديدة، أو مجموعة من الأفكار، أو إعادة تجميع الأفكار القديمة، لتوليد أعلى عوائد طبيعية عند مستوى مخاطرة مقبول. لا يرجع النجاح إلى الحظ أو الصدفة بل إلى النية الإستراتيجية التي يتم متابعتها بشكل منهجي. وهذا ينطوي على مزيج مناسب من الإبداع والتفكير المنطقي والمنهجي.

الحظ هو فرصة مُعترف بها إلى حد كبير، تتم إدارتها بالمخاطر، لكن الاستراتيجية مطلوبة لتحويل هذا الحظ إلى أداء جيد.

تتمثل نقطة البداية الجيدة في صنع الإستراتيجية في تشجيع جميع الموظفين على التفكير بشكل استراتيجي، لا سيما من خلال توفير بعض التدريب ذي الصلة لتمكينهم من القيام بذلك. يمكن لجميع موظفي المؤسسة، وربما يجب عليهم، التفكير بشكل استراتيجي. والواقع أنه من المرغوب فيه للغاية، وبشكل متزايد، أن يفعلوا ذلك. جزء من تمكين هؤلاء الموظفين هو أن تكون قادرًا على تحديد مجال يمكنهم من خلاله التفكير و/ أو التصرف بشكل استراتيجي، مجالهم الاستراتيجي الشخصي.

من المحتمل أن يكون جميع الموظفين في أي منظمة استراتيجيين، ولكن ما يختلف بالنسبة للأفراد هو حجم نطاقهم.

الرؤية والغرض في التفكير الاستراتيجي

جميع الاستراتيجيين، سواء كانوا منخرطين في التفكير الاستراتيجي الضمني أو الصريح، لديهم رؤية.

في عالم الأعمال، يكون للتفكير الاستراتيجي أوضح مظهر له في رؤية المشروع، مكتوبًا أو غير مكتوب.

تُحدد رؤية المؤسسة ما هي تلك المؤسسة. إنها في صميم هوية المؤسسة، وتمثل سبب وجود المؤسسة.

ترتبط ارتباطًا وثيقًا بما يمكن للمؤسسة القيام به، مما يعكس مواردها وقدراتها وكفاءاتها.

الرؤية هي تعبير عن ديناميكية المؤسسة، ضمنية كانت أو صريحة. ومع ذلك، فمن الأفضل أن تكون صريحة، إذا كان ذلك فقط لتحفيز أولئك الذين يجسِِّدون ويدركون الاستراتيجية.

الرؤية تسبق الإستراتيجية لكنها تتداخل معها. إنها إلى حد كبير الجزء الإبداعي أو الخيالي من الاستراتيجية.

إن وجود رؤية واضحة هو شرط مسبق لصياغة استراتيجية جيدة. بالنسبة لمؤسسة جديدة، إنه سبب وجودها. بالنسبة للمؤسسة القائمة، تشتمل الرؤية على كل من الغايات و/أو الأهداف الاستراتيجية المتغيرة والمتبدلة، والغرض الاستراتيجي. وبالنسبة لمؤسسة جديدة، هذا التمييز ليس له معنى: يجب إنشاء الهوية الأساسية، وحتى ثقافة الشركة، في سياق تحقيق المشروع الجديد. بالنسبة للمؤسسة القائمة، فإن أحد الأسئلة الأولية المهمة التي يجب طرحها هو ما يشكل جوهر ومضمون المؤسسة القائمة، وبالتالي ما هو معيَّن وما هو مؤقت وقابل للتغيير ويتعيَّن تغييره. يُشير هذا الأمر الأخير إلى ما يجب أن يكون محور الاستراتيجية.

والغرض الأساسي الخاص بالمؤسسة قد يكون غرض صريح أو غرض استراتيجي. لا يمكن تحقيقه بالكامل لأنه يركِّز على الطموح. الغرض منه هو توجيه وإلهام. والغرض لا يقصد التفرقة بين المؤسسة وغيرها. في الواقع، قد يكون للمؤسسات الأخرى نفس الغرض، على سبيل المثال أن تكون الأفضل في بعض المجالات المحددة، أي أن تكون الشركة الرائدة في السوق، أو الأكثر ابتكارًا، أو لتقديم أفضل خدمة.

عناصر الرؤية

تشمل الرؤية أيضًا التفكير الاستراتيجي الخاص بالمشروع. وهي تتضمن مستقبلًا مُتصورًا، والذي يحتوي أيضًا على شقين أو جزأين:

1. أهداف طويلة المدى وصعبة للسنوات القادمة (من 10 إلى 30).

2. وصف حيّ لما سيكون عليه تحقيق هذه الأهداف واللازمة لتحفيز المنفذين.

والأهداف قد تتخذ عددًا من الأشكال المختلفة:

• أهداف كميَّة محددة
• عدو مشترك يمكن هزيمته أو تجاوزه
• قدوة يُحتذى بها في بعض الجوانب الهامة
• بعض التحول الداخلي المُراد تحقيقه

والتي يجب أن يتم التعبير عنها بوضوح.

التعبير عن الرؤية

يمكن التعبير عن الرؤية كتابة، أو تركها غير مكتوبة والتعبير عنها فقط شفهيًا في الأوقات ذات الصلة.

حتى إذا تُركت الرؤية غير مكتوبة، فلا تُترك دون أن تُقال. يتم استيعابها. قد يحدث هذا من خلال الاجتماعات والاتصال وجهًا لوجه.

بعض القادة ممتازون في التعبير عن رؤية شفوية أو شفهية، دون اللجوء إلى الكلمة المكتوبة.

قد يوضح بيان “المهمة” المكتوب رؤية المؤسسة. ليس كل الشركات لديها بيانات “مهمة”.

هناك طرق أخرى يمكن من خلالها التعبير عن الرؤية كتابة بما في ذلك ملفات تعريف الشركة. ربما معظم الشركات، إذا كان لديها بيان مهمة، فهي لديها للاستهلاك الداخلي. في عدد كبير من الحالات قد يكون هناك شكل من أشكال الرمزية، دون معنى حقيقي. في بعض الأحيان يكون البيان لطيفًا بحيث لا يكون له معنى محدد. أقلية من الشركات قد تملك “المهمة” للاستهلاك الخارجي من قبل مجموعات أصحاب المصلحة الرئيسيين خارج المؤسسة، على الرغم من أنها من نواح كثيرة هي آلية مثالية لمثل هذا الدور. وتهدف إلى تنبيه أصحاب المصلحة بشأن ما يتم القيام به من أجل مصالحهم وإقناعهم بالقبول بسياسات المؤسسة. يمكن إنشاء المهمة لتنبيه أوسع دائرة من أصحاب المصلحة.

حتى عدد أقل من الشركات يدرج بيان المهمة في تقريره السنوي، وهو الطريقة الأكثر شيوعًا للتواصل مع هذه المجموعات.

في الولايات المتحدة، على سبيل المثال، يميل أصحاب المصلحة الذين يستهدفون بيان المهمة غالبًا إلى أن يكونوا العملاء.

ما يتم إيصاله بشكل متكرر يشمل الفوائد لكل مجموعة من أصحاب المصلحة، معظمهم من الزبائن أو العملاء. بيانات القيمة وتعبيرات الصورة الذاتية غير شائعة. قد يكون هناك مؤشر على تركيز المؤسسة، أي ما يتم إنتاجه، وكيف يتم إنتاجه ومكان بيعه.

المصدر

• Strategic Management, Colin White, 2004.
• PALGRAVE MACMILLAN, Houndmills, Basingstoke, Hampshire RG21 6XS and, 175 Fifth Avenue, New York, N.Y. 10010
• موسوعة العلوم الإدارية، الاستراتيجية، ترجمة وإعداد: د.م. مصطفى عبيد، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات، 2020.