اتخاذ القرارات الإدارية

اتخاذ القرارات الإدارية

نتائج التعلم

بعد قراءة هذا الفصل الخاص بموضوع اتخاذ القرارات الإدارية ضمن كتاب مبادئ الإدارة، يجب أن تكون قادرًا على الإجابة على هذه الأسئلة:

• ما هي الخصائص الأساسية لاتخاذ القرار الإداري؟
• ما هما نظاما اتخاذ القرار في الدماغ؟
• ما هو الفرق بين القرارات المبرمجة وغير المبرمجة؟
• ما هي الحواجز الموجودة التي تجعل اتخاذ القرار الفعال أمرًا صعبًا؟
• كيف يمكن للمدير تحسين جودة اتخاذ القرار الفردي؟
• ما هي مزايا وعيوب اتخاذ القرار الجماعي، وكيف يمكن للمدير تحسين جودة اتخاذ القرار الجماعي؟

مدخل: دراسة حالة – استكشاف الوظائف الإدارية

كيف أسس ستيفاني كوري وجين روبيو شركة الأمتعة الخاصة بهم؟

واجه جين روبيو وستيفاني كوري عددًا من القرارات المهمة في بدء شركة الأمتعة، Away بدءًا من قرار بدء عمل تجاري! جاء هذا القرار بعد كسر أمتعة روبيو في رحلة. وجدت أنه من المحبط أن تكون جميع خيارات الأمتعة إما غير مكلفة (100 دولار أو أقل) ولكنها منخفضة الجودة أو عالية الجودة ولكنها باهظة الثمن (400 دولار وما فوق). لم يكن هناك خيار متوسط ​​المدى. لذا في عام 2015 بدأت روبيو وصديقتها ستيفاني كوري البحث في صناعة الأمتعة. ووجدوا أن الكثير من أسباب ارتفاع أسعار الأمتعة عالية الجودة يعود إلى كيفية توزيعها وبيعها من خلال متاجر التجزئة المتخصصة والمتاجر الكبرى. إذا اختاروا بدلاً من ذلك نموذجًا يبيعون فيه مباشرة للمستهلكين، فيمكنهم توفير أمتعة عالية الجودة بسعر أكبر من المدى المتوسط ​​(200 – 300 دولار). بعد بحث كبير، كان الاثنان مقتنعين بأن لديهما فكرة تستحق المتابعة. استقر روبيو وكوري على اسم الشركة Away، والذي يهدف إلى استدعاء المتعة التي تأتي من السفر.

كان لدى كلا المؤسسين خبرة سابقة في العمل في مجال التجارة الإلكترونية (Warby Parker)، مما ساعدهما في اتخاذ خيارات سليمة. كانت خلفية Rubio أكثر تعلقًا بالعلامات التجارية والتسويق، بينما كان Korey’s يعمل في إدارة العمليات وسلسلة التوريد – لذلك كان كل منهم قادرًا على تقديم خبرة كبيرة في مختلف جوانب العمل. لقد جمعوا الأموال في البداية من الأصدقاء والعائلة، ولكن في غضون بضعة أشهر سعوا للحصول على تمويل رأس المال الاستثماري لضمان حصولهم على ما يكفي من المال لبدء بداية ناجحة.

كان القرار الكبير الذي كان على روبيو وكوري اتخاذه مبكرًا إلى حد ما في عملية تأسيس أعمالهما هو الاتفاق على التصميم الأولي للمنتج. يتطلب هذا القرار أبحاثًا تسويقية واستهلاكية مكثفة لفهم احتياجات العملاء ورغباتهم. سألوا مئات الأشخاص عما يعجبهم بشأن أمتعتهم الحالية، وما الذي وجدوه أكثر إزعاجًا بشأن أمتعتهم الحالية. كما تعاقدوا مع فريق تصميم مكون من شخصين للمساعدة في إنشاء النموذج الأولي. أدى هذا البحث والتطوير في النهاية إلى تصميم حقيبة صلبة جذابة وخفيفة الوزن بشكل مدهش. كما أنها تتميز بعجلات عالية الجودة (أربعة منها وليست اثنتين) وسحابات عالية الجودة. كمكافأة، تشتمل الحقيبة المحمولة على بطارية مدمجة لشحن الهواتف والأجهزة الأخرى.

كان على المؤسسين أيضًا اختيار شريك لتصنيع منتجهما. نظرًا لأن منتجهم يحتوي على غلاف صلب من البولي كربونات، اكتشف روبيو وكوري أن التصنيع في الولايات المتحدة لم يكن خيارًا قابلاً للتطبيق – فالغالبية العظمى من مصنعي الحقائب الذين يستخدمون غلاف البولي كان مقرهم في آسيا. لقد بحثوا في عدد من شركاء الأعمال المحتملين وطرحوا الكثير من الأسئلة. بالإضافة إلى ذلك، قاموا في النهاية بزيارة جميع المصانع المدرجة في قائمة الخيارات الخاصة بهم لمعرفة ما كانت عليه في الواقع. كان هذا بحثًا مهمًا، لأن الشركات التي كانت تبدو أفضل على الورق لم تكن دائمًا الأفضل عندما زاروها شخصيًا. انتهى الأمر بـ Rubio وKorey بالعمل مع شريك تصنيع في الصين ينتج أيضًا أمتعة للعديد من العلامات التجارية الراقية، وكانوا سعداء للغاية بهذه الشراكة.

بحلول نهاية عام 2015، طور روبيو وكوري أول منتج لهما. نظرًا لأن الأمتعة لن تكون متاحة في الوقت المناسب لموسم التسوق في العطلات، فقد قرروا السماح للعملاء بطلب الأمتعة مسبقًا. لجذب الاهتمام، انخرط الثنائي في جهد فريد لسرد القصص. لقد أجروا مقابلات مع 40 عضوًا يحظى باحترام كبير في المجتمع الإبداعي حول تجارب سفرهم وأنشأوا كتابًا بغلاف مقوى من مذكرات السفر يسمى الأماكن التي نعود إليها. لم يكن الكتاب ممتعًا وجذابًا فحسب، بل جعل الكثير من الأشخاص في المجتمع الإبداعي على دراية بالأمتعة البعيدة. بدءًا من نوفمبر 2015، أصبح كتاب مذكرات السفر متاحًا مجانًا عند شراء بطاقة هدايا يمكن استبدالها في فبراير 2016 مقابل الأمتعة. ولَّد مشروع الكتاب اهتمامًا كبيرًا مسبقًا بالمنتج، وتم بيع 1200 نسخة مطبوعة. حقق Away 12 مليون دولار في مبيعات السنة الأولى.

واجهت ستيفاني كوري وجين روبيو العديد من القرارات المهمة والجديدة في تطوير وبناء أعمالهما في البداية. لقد نجحوا جزئيًا لأنهم اتخذوا تلك القرارات بحكمة – من خلال الاعتماد على المعرفة والخبرة المشتركة والكثير من الأبحاث قبل التوصل إلى قرار. سيستمرون في مواجهة العديد من القرارات، الكبيرة والصغيرة. لقد قاموا بتوسيع خط إنتاجهم من قطعة واحدة من الأمتعة إلى أربعة، مع المزيد من الأمتعة – وغيرها من ملحقات السفر – في الأعمال المستقبلية. نمت شركتهم، التي يقع مقرها في نيويورك، إلى أكثر من 60 موظفًا في العامين الأولين. يشمل هؤلاء الموظفين اثنين من أعضاء فريق التصميم الذين تم التعاقد معهم للمساعدة في إنشاء النموذج الأولي الخاص بهم ؛ أعرب روبيو وكوري عن تقديرهما للعمل معهم كثيرًا، فقد عرضا عليهم وظائف بدوام كامل مع Away. يمثل كل موظف جديد قرارات جديدة – قرارات حول العمل الإضافي الذي يجب القيام به ومن ينبغي تعيينهم للقيام بذلك. يأتي كل منتج جديد أيضًا بقرارات إضافية – ولكن يبدو أن  RubioوKorey قد وضعوا أنفسهم (وأعمالهم) جيدًا لتحقيق النجاحات المستقبلية.

المديرين وأصحاب الأعمال – مثل جين روبيو وستيفاني كوري – يتخذون القرارات على أساس يومي. بعضها كبير، مثل قرار بدء عمل تجاري جديد، لكن معظمها قرارات أصغر تدخل في الإدارة المنتظمة للشركة وهي حاسمة لنجاحها على المدى الطويل. بعض القرارات متوقعة وبعضها غير متوقع. في هذا الفصل، نلقي نظرة على المعلومات المهمة حول اتخاذ القرار التي يمكن أن تساعدك على اتخاذ قرارات أفضل، وفي النهاية، أن تكون مديرًا أفضل.

نظرة عامة على اتخاذ القرارات الإدارية

ما هي الخصائص الأساسية لاتخاذ القرار الإداري؟

اتخاذ القرار هو العمل أو عملية التفكير في الخيارات أو البدائل الممكنة واختيار أحدها.

من المهم أن ندرك أن المديرين يتخذون القرارات باستمرار، وأن جودة صنع القرار لديها تأثير – مهم جدًا في بعض الأحيان – على فعالية المنظمة وأصحاب المصلحة فيها. أصحاب المصلحة هم جميع الأفراد أو المجموعات التي تتأثر بمؤسسة (مثل العملاء والموظفين والمساهمين، وما إلى ذلك).

يتخذ أعضاء فريق الإدارة العليا بانتظام قرارات تؤثر على مستقبل المنظمة وجميع أصحاب المصلحة فيها، مثل تقرير ما إذا كنت تريد متابعة تقنية جديدة أو خط إنتاج جديد. يمكن للقرار الجيد أن يمكّن المنظمة من الازدهار والبقاء على المدى الطويل، بينما يمكن أن يؤدي القرار السيئ إلى إفلاس الشركة. يكون للمديرين في المستويات الأدنى من المنظمة تأثيرًا أقل على بقاء المنظمة، ولكن لا يزال بإمكانهم التأثير بشكل هائل على إدارتهم وعامليها. ضع في اعتبارك، على سبيل المثال، مشرف الخط الأول المكلف بجدولة العمال وطلب المواد الخام لقسمه. من غير المحتمل أن يؤدي اتخاذ القرار السيئ من قبل المديرين من المستوى الأدنى إلى إخراج الشركة بأكملها من الوجود، ولكن يمكن أن يؤدي إلى العديد من النتائج السلبية مثل:

• انخفاض الإنتاجية إذا كان هناك عدد قليل جدًا من العمال أو إذا كان هناك نقص في الإمدادات.
• زيادة النفقات إذا كان هناك عدد كبير جدًا من العمال أو عدد كبير جدًا من الإمدادات، لا سيما إذا كانت الإمدادات ذات مدة صلاحية محدودة أو كان تخزينها مكلفًا.
• الإحباط بين الموظفين، وانخفاض الروح المعنوية، وزيادة معدل دوران الموظفين (الأمر الذي قد يكون مكلفًا للمنظمة) إذا كانت القرارات تنطوي على إدارة وتدريب العاملين.

تحديد متى يتم اتخاذ القرار

في حين أن بعض القرارات بسيطة، غالبًا ما تكون قرارات المدير معقدة وتتضمن مجموعة من الخيارات والنتائج غير المؤكدة. عند اتخاذ القرار من بين الخيارات المختلفة والنتائج غير المؤكدة، يحتاج المديرون إلى جمع المعلومات، مما يقودهم إلى قرار ضروري آخر: ما هو مقدار المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيد؟ يتخذ المديرون قرارات بشكل متكرر بدون معلومات كاملة. في الواقع، إحدى السمات المميّزة للقائد الفعّال هي القدرة على تحديد متى يجب تأجيل اتخاذ قرار وجمع المزيد من المعلومات، ومتى يتخذ قرارًا بالمعلومات الموجودة في متناول اليد.

قد يكون الانتظار طويلاً لاتخاذ قرار ضارًا بالمؤسسة مثل التوصل إلى القرار بسرعة كبيرة. يمكن أن يؤدي الفشل في الاستجابة بسرعة كافية إلى ضياع الفرص، ومع ذلك، فإن التصرف بسرعة كبيرة يمكن أن يؤدي إلى سوء تخصيص الموارد التنظيمية للمشاريع مع عدم وجود فرصة للنجاح.

يجب أن يقرر المديرون الفعالون متى قاموا بجمع معلومات كافية ويجب أن يكونوا مستعدين لتغيير المسار إذا توفرت معلومات إضافية توضح أن القرار الأصلي كان قرارًا سيئًا.

بالنسبة للأفراد الذين يعانون من غرور هشة، قد يكون تغيير المسار أمرًا صعبًا لأن الاعتراف بالخطأ قد يكون أصعب من المضي قدمًا في خطة سيئة. يدرك المديرون الفعالون أنه نظرًا لتعقيد العديد من المهام، فإن بعض الإخفاقات لا مفر منها. كما أنهم يدركون أنه من الأفضل تقليل تأثير القرار السيئ على المنظمة وأصحاب المصلحة من خلال التعرف عليه بسرعة وتصحيحه.

ما هو الجواب الصحيح؟

تجدر الإشارة أيضًا إلى أن اتخاذ القرارات كمدير لا يشبه على الإطلاق إجراء اختبار الاختيار من متعدد: مع اختبار الاختيار من متعدد، هناك دائمًا إجابة واحدة صحيحة. نادرًا ما يكون هذا هو الحال مع قرارات الإدارة. أحيانًا يختار المدير من بين عدة خيارات جيدة، وليس من الواضح الخيار الأفضل. في أوقات أخرى، هناك العديد من الخيارات السيئة، والمهمة هي تقليل الضرر. غالبًا ما يكون هناك أفراد في المنظمة لديهم اهتمامات متضاربة، ويجب على المدير اتخاذ قرارات مع العلم أن شخصًا ما سيكون منزعجًا بغض النظر عن القرار الذي يتم التوصل إليه.

ما هو الجواب الصحيح (الأخلاقي)؟

في بعض الأحيان يُطلب من المديرين اتخاذ قرارات تتجاوز مجرد إزعاج شخص ما – فقد يُطلب منهم اتخاذ قرارات يمكن أن يتسبب فيها ضرر للآخرين. هذه القرارات لها آثار أخلاقية أو معنوية. تشير الأخلاق والأخلاق إلى معتقداتنا حول ما هو الصواب مقابل الخطأ، والخير مقابل الشر، والفاضل مقابل الفاسد. بشكل ضمني، ترتبط الأخلاق والأخلاق بتفاعلاتنا مع الآخرين وتأثيرنا عليهم – إذا لم نضطر أبدًا إلى التفاعل مع مخلوق آخر، فلن نضطر إلى التفكير في كيفية تأثير سلوكياتنا على الأفراد أو المجموعات الأخرى. ومع ذلك، يتخذ جميع المديرين قرارات تؤثر على الآخرين. لذلك من المهم أن تضع في اعتبارك ما إذا كانت قراراتنا لها تأثير إيجابي أو سلبي. غالبًا ما يتم استخدام “تعظيم ثروة المساهمين” كمبرر لوضع أهمية الأرباح قصيرة الأجل على احتياجات الآخرين الذين سيتأثرون بالقرار – مثل الموظفين أو العملاء أو المواطنين المحليين (الذين قد يتأثرون، على سبيل المثال، بالقرارات البيئية). غالبًا ما يكون تعظيم ثروة المساهمين قرارًا قصير النظر، لأنه يمكن أن يضر بالقدرة المالية للمؤسسة في المستقبل.¹ الدعاية السيئة، ومقاطعة العملاء للمؤسسة، والغرامات الحكومية، كلها نتائج ممكنة على المدى الطويل عندما يتخذ المديرون خيارات تسبب الضرر من أجل تعظيم ثروة المساهمين. والأهم من ذلك، أن زيادة ثروة المساهمين ليست سببًا مقبولًا لإلحاق الضرر بالآخرين.

كما ترى من هذه الأمثلة المختصرة، فإن الإدارة ليست لضعاف القلوب! ومع ذلك، قد يكون من المجزي بشكل لا يصدق أن تكون في وضع يسمح لك باتخاذ قرارات يكون لها تأثير إيجابي على المنظمة وأصحاب المصلحة فيها. نرى مثالًا رائعًا على ذلك في مربع الاستدامة والإدارة المسؤولة .

دراسة حالة: الاستدامة والإدارة المسؤولة

النجاح المستدام

غالبًا ما يكون تركيز المدير أو صاحب العمل في المقام الأول على الأداء الجيد (تحقيق الربح). في بعض الأحيان، على الرغم من ذلك، يختار القادة التنظيميون متابعة هدفين كبيرين في وقت واحد: القيام بعمل جيد، وفعل الخير في نفس الوقت (إفادة المجتمع بطريقة ما). لماذا ا؟ بشكل عام لأنهم يعتقدون أنه من المهم القيام به. يوفر العمل فرصة لمتابعة هدف آخر يكون المؤسسون أو المالكون أو المديرون متحمسين له أيضًا.

فحص المفهوم

• ما هي بعض النتائج الإيجابية لاتخاذ القرار لمنظمة ما؟ ما هي بعض النتائج السلبية المحتملة؟
• كيف يختلف اتخاذ القرار الإداري عن اختبار الاختيار من متعدد؟
• بالإضافة إلى أصحاب الأعمال، من هم بعض أصحاب المصلحة الآخرين الذين يجب على المديرين مراعاتهم عند اتخاذ القرارات؟

كيف يعالج الدماغ المعلومات لاتخاذ القرارات: الأنظمة الانعكاسية والتفاعلية

ما هما نظاما اتخاذ القرار في الدماغ؟

يعالج الدماغ البشري المعلومات لاتخاذ القرار باستخدام أحد طريقتين: النظام التفاعلي والنظام الانعكاسي.

النظام الانعكاسي هو نظام منطقي وتحليلي ومتعمد ومنهجي، بينما النظام التفاعلي سريع ومندفع وبديهي، ويعتمد على العواطف أو العادات لتقديم إشارات لما يجب فعله بعد ذلك. تشير الأبحاث في علم النفس العصبي إلى أن الدماغ يمكنه استخدام نظام واحد فقط في كل مرة لمعالجة المعلومات (دارلو وسلومان) وأن النظامين موجهان بواسطة أجزاء مختلفة من الدماغ. تشارك قشرة الفص الجبهي بشكل أكبر في النظام الانعكاسي، وتشارك العقد القاعدية واللوزة (الأجزاء الأكثر بدائية من الدماغ، من منظور تطوري) بشكل أكبر في النظام التفاعلي.

1. اتخاذ القرار التفاعلي

نميل إلى افتراض أن المسار المنطقي التحليلي يؤدي إلى قرارات متفوقة، ولكن ما إذا كان هذا دقيقًا يعتمد على الموقف. الطريق السريع البديهي يمكن أن ينقذ الأرواح؛ عندما نشعر فجأة بالخوف الشديد، فإن استجابة القتال أو الهروب تؤدي إلى اتخاذ إجراء فوري دون الموازنة المنهجية لجميع الخيارات الممكنة وعواقبها. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمديرين ذوي الخبرة غالبًا اتخاذ القرارات بسرعة كبيرة لأن الخبرة أو المعرفة المسبقة علمتهم ما يجب القيام به في موقف معين. قد لا يكون هؤلاء المدراء قادرين على شرح المنطق وراء قرارهم، وبدلاً من ذلك سيقولون إنهم ذهبوا مع “شجاعتهم”، أو فعلوا ما “شعروا” أنه بشكل صحيح. نظرًا لأن المدير واجه موقفًا مشابهًا في الماضي واكتشف كيفية التعامل معه، ينتقل الدماغ على الفور إلى نظام اتخاذ القرار السريع والبديهي.

2. اتخاذ القرار الانعكاسي

ومع ذلك، فإن الطريق السريع ليس دائمًا أفضل مسار لاتخاذ القرار. عند مواجهة مواقف جديدة ومعقدة، من الأفضل معالجة المعلومات المتاحة بطريقة منطقية وتحليلية ومنهجية. بصفتك مديرًا، تحتاج إلى التفكير فيما إذا كان الموقف لا يتطلب رد فعل سريعًا، ولكن يتطلب بعض التفكير الجاد قبل اتخاذ القرار. من المهم بشكل خاص الانتباه إلى عواطفك، لأن العواطف القوية يمكن أن تجعل من الصعب معالجة المعلومات بعقلانية. يدرك المديرون الناجحون آثار العواطف ويعرفون الانتظار ومعالجة الموقف المتقلب بعد أن تهدأ مشاعرهم. تميل المشاعر الشديدة – سواء كانت إيجابية أو سلبية – إلى جذبنا نحو الطريق السريع التفاعلي لاتخاذ القرار. هل سبق لك إجراء عملية شراء “دفعة” كبيرة كنت متحمسًا بشأنها، فقط لتندم عليها لاحقًا؟ هذا يتحدث عن القوة التي تمارسها عواطفنا على صنع القرار لدينا. يجب ألا يتم اتخاذ القرارات الكبيرة بشكل متهور، ولكن بشكل انعكاسي.

دور العواطف (المشاعر)

إن إدراك الدور الذي تلعبه المشاعر في صنع القرار لا يعني أننا يجب أن نتجاهلها. يمكن أن تكون المشاعر بمثابة إشارات قوية حول ما يجب أن نفعله، خاصة في المواقف ذات الآثار الأخلاقية. يمكنك قراءة المزيد عن هذا النوع المحدد من اتخاذ القرار في مربع الأخلاق في الممارسة لاحقًا في هذا الفصل. إن التفكير فيما نشعر به حيال الخيارات الممكنة، ولماذا نشعر بهذه الطريقة، يمكن أن يعزز بشكل كبير عملية صنع القرار لدينا. إذن، فإن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على كل من المنطق والعواطف.

لهذا السبب، أصبح مفهوم الذكاء العاطفي شائعًا باعتباره سمة من سمات المديرين الفعالين. الذكاء العاطفي هي القدرة على التعرف على مشاعر الآخرين وفهمها والاهتمام بها وإدارتها. إنها تنطوي على الوعي الذاتي والتنظيم الذاتي – وهذا في الأساس عبارة عن تبديل بين العواطف والمنطق حتى نحلل ونفهم عواطفنا ثم نمارس السيطرة اللازمة لإدارتها بما يتناسب مع الموقف. يتضمن الذكاء العاطفي أيضًا التعاطف – القدرة على فهم مشاعر الآخرين (والاهتمام بفعل ذلك). أخيرًا، يتضمن الذكاء العاطفي مهارات اجتماعية لإدارة الجوانب العاطفية للعلاقات مع الآخرين. يمكن للمديرين الذين يدركون عواطفهم التفكير من خلال ما تعنيه عواطفهم في موقف معين واستخدام هذه المعلومات لتوجيه عملية صنع القرار. يمكن للمديرين الذين يدركون مشاعر الآخرين أيضًا استخدام هذه المعلومات لمساعدة المجموعات على العمل بشكل أكثر فعالية والمشاركة في اتخاذ قرارات جماعية أفضل. بينما يبدو أن الذكاء العاطفي يأتي بسهولة لبعض الناس، إلا أنه شيء يمكننا تطويره وتحسينه بالممارسة. يتم تقديم نموذج للذكاء العاطفي في الشكل التوضيحي 2.2.

فحص المفهوم

• اشرح النظامين اللذين يستخدمهما الدماغ في اتخاذ القرار.
• ما هو الذكاء العاطفي ولماذا هو مهم في اتخاذ القرارات.

القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة

ما هو الفرق بين القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة؟

نظرًا لأن المديرين لديهم وقت محدود ويجب عليهم استخدام ذلك الوقت بحكمة ليكونوا فعالين، فمن المهم بالنسبة لهم التمييز بين القرارات التي يمكن أن يكون لها هيكل وروتين مطبق عليهم (تسمى القرارات المبرمجة) والقرارات الجديدة والتي تتطلب التفكير والاهتمام (قرارات غير مبرمجة).

القرارات المبرمجة

القرارات المبرمجة هي تلك التي تتكرر بمرور الوقت والتي يمكن من أجلها تطوير مجموعة من القواعد الحالية لتوجيه العملية. قد تكون هذه القرارات بسيطة، أو قد تكون معقّدة إلى حد ما، لكن المعايير التي تدخل في اتخاذ القرار كلها معروفة أو يمكن على الأقل تقديرها بدرجة معقولة من الدقة. على سبيل المثال، يجب أن يكون تحديد عدد المواد الخام المطلوبة قرارًا مبرمجًا بناءً على الإنتاج المتوقع والمخزون الحالي والمدة المتوقعة لتسليم المنتج النهائي. كمثال آخر، ضع في اعتبارك مدير متجر بيع بالتجزئة يطور جدول العمل الأسبوعي للموظفين بدوام جزئي. يجب على المدير أن يفكر في مدى انشغال المتجر على الأرجح، مع مراعاة التقلبات الموسمية في الأعمال. ثم، يجب عليهم مراعاة مدى توفر العمال من خلال مراعاة طلبات الإجازة والالتزامات الأخرى التي قد يتحملها الموظفون (مثل المدرسة).

قد يكون إنشاء الجدول الزمني معقدًا، لكنه لا يزال قرارًا مبرمجًا: يتم اتخاذه على أساس منتظم بناءً على معايير مفهومة جيدًا، لذلك يمكن تطبيق الهيكلية على العملية. بالنسبة للقرارات المبرمجة، غالبًا ما يتطور المدراء “الاستدلال“، أو الاختصارات الذهنية، للمساعدة في الوصول إلى قرار. على سبيل المثال، قد لا يعرف مدير متجر البيع بالتجزئة مدى انشغال المتجر بأسبوع البيع الكبير، ولكنه قد يزيد بشكل روتيني الموظفين بنسبة 30٪ في كل مرة يتم فيها بيع كبير (لأن هذا كان فعالًا إلى حد ما في الماضي). الاستدلال فعال – فهو يوفر الوقت لصانع القرار من خلال توليد حل مناسب بسرعة. الاستدلال لا ينتج بالضرورة الحل الأمثل – قد تكون المعالجة المعرفية الأعمق مطلوبة لذلك. ومع ذلك، فإنه يُسفر بشكل عام عن حل جيد. غالبًا ما يتم استخدام الاستدلال في القرارات المبرمجة، لأن الخبرة في اتخاذ القرار مرارًا وتكرارًا تساعد صانع القرار على معرفة ما يمكن توقعه وكيفية التصرف. يمكن أيضًا تدريس عملية صنع القرار المبرمجة بسهولة إلى حد ما لشخص آخر. القواعد والمعايير وكيفية ارتباطها بالنتائج، يمكن وضعها بوضوح بحيث يمكن لصانع القرار الجديد الوصول إلى قرار جيد.

يُشار إلى القرارات المبرمجة أيضًا في بعض الأحيان باسم قرارات روتينية أو منخفضة المشاركة لأنها لا تتطلب معالجة ذهنية متعمقة للتوصل إلى قرار. يتم توضيح قرارات المشاركة العالية والمنخفضة في الشكل التوضيحي 2.3.

القرارات غير المبرمجة

في المقابل، القرارات غير المبرمجة هي قرارات جديدة وغير منظمة تستند بشكل عام إلى معايير غير محددة جيدًا. مع القرارات غير المبرمجة، من المرجح أن تكون المعلومات غامضة أو غير كاملة، وقد يحتاج صانع القرار إلى ممارسة بعض الحكم المدروس والتفكير الإبداعي للوصول إلى حل جيد. يشار إلى هذه أيضًا أحيانًا على أنها قرارات غير روتينية أو على أنها قرارات مشاركة عالية لأنها تتطلب مشاركة وتفكيرًا أكبر من جانب صانع القرار. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك أن مديرًا يحاول أن يقرر ما إذا كان سيتبنى تقنية جديدة أم لا. سيكون هناك دائمًا أشياء مجهولة في مواقف من هذا النوع. هل ستكون التكنولوجيا الجديدة حقًا أفضل من التكنولوجيا الحالية؟ هل ستصبح مقبولة على نطاق واسع بمرور الوقت، أم ستصبح بعض التقنيات الأخرى هي المعيار؟ أفضل ما يمكن للمدير القيام به في هذه الحالة هو جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات ذات الصلة والتخمين عن معرفة ما إذا كانت التكنولوجيا الجديدة ستكون جديرة بالاهتمام. من الواضح أن القرارات غير المبرمجة تمثل التحدي الأكبر.

عملية صنع القرار

بينما يمكن لصناع القرار استخدام الاختصارات الذهنية مع القرارات المبرمجة، يجب عليهم استخدام عملية منهجية مع القرارات غير المبرمجة. يتم توضيح عملية اتخاذ القرار في الشكل التوضيحي 2.4 ويمكن تقسيمها إلى سلسلة من ست خطوات، على النحو التالي:

1. إدراك أن هناك حاجة لاتخاذ قرار.
2. القيام بتوليد بدائل متعددة.
3. تحليل البدائل.
4. اختيار بديلاً.
5. تنفيذ البديل المحدد.
6. تقييم فعالية البديل.

في حين أن هذه الخطوات قد تبدو مباشرة، إلا أن الأفراد غالبًا ما يتخطون الخطوات أو يقضون وقتًا قصيرًا جدًا في بعض الخطوات. في الواقع، قد يرفض الناس أحيانًا الاعتراف بوجود مشكلة (الخطوة 1) لأنهم غير متأكدين من كيفية معالجتها. سنناقش الخطوات أكثر لاحقًا في الفصل، عندما نراجع طرق تحسين جودة اتخاذ القرار.

قد تلاحظ أوجه التشابه بين نظامي اتخاذ القرار في أدمغتنا ونوعي القرارات (المبرمج وغير المبرمج). تحتاج القرارات غير المبرمجة عمومًا إلى المعالجة عبر النظام الانعكاسي في أدمغتنا حتى نتمكن من الوصول إلى قرار جيد. ولكن مع القرارات المبرمجة، يمكن أن تسمح الاستدلالات لصانعي القرار بالانتقال إلى النظام السريع التفاعلي ثم الانتقال بسرعة إلى قضايا أخرى.

فحص المفهوم

• أعط مثالاً لقرار مبرمج قد يواجهه المدير.
• أعط مثالا لقرار غير مبرمج.
• ما هي الاستدلالات ومتى تكون مفيدة؟
• كيف ترتبط القرارات المبرمجة وغير المبرمجة بالنظم الانعكاسية والتفاعلية في الدماغ 

معوقات اتخاذ القرار الفعال

ما هي الحواجز الموجودة التي تجعل اتخاذ القرار الفعال أمرًا صعبًا؟

هناك عدد من الحواجز التي تحول دون اتخاذ القرار الفعال. يدرك المديرون الفعالون هذه الحواجز المحتملة ويحاولون التغلب عليها قدر الإمكان.

العقلانية المحدودة

على الرغم من أننا قد نود الاعتقاد بأنه يمكننا اتخاذ قرارات عقلانية تمامًا، إلا أن هذا غالبًا ما يكون غير واقعي نظرًا للمشكلات المعقدة التي يواجهها المديرون. صنع القرار غير العقلاني شائع، خاصة مع القرارات غير المبرمجة. نظرًا لأننا لم نواجه موقفًا معينًا من قبل، فنحن لا نعرف دائمًا الأسئلة التي يجب طرحها أو المعلومات التي يجب جمعها. حتى عندما نجمع كل المعلومات الممكنة، قد لا نكون قادرين على فهم منطقي لها كلها، أو التنبؤ بدقة أو التنبؤ بنتائج اختيارنا. العقلانية المحدودة هي فكرة أنه بالنسبة للقضايا المعقدة، لا يمكننا أن نكون عقلانيين تمامًا لأننا لا نستطيع استيعاب جميع البدائل الممكنة بشكل كامل، ولا يمكننا فهم جميع الآثار المترتبة على كل بديل ممكن. لأدمغتنا قيود من حيث كمية المعلومات التي يمكنها معالجتها. وبالمثل، كما أشرنا سابقًا في الفصل، حتى عندما يكون لدى المديرين القدرة المعرفية لمعالجة جميع المعلومات ذات الصلة، يجب عليهم غالبًا اتخاذ القرارات دون أن يتوفر لهم الوقت أولاً لجمع جميع البيانات ذات الصلة – معلوماتهم غير كاملة.

تصعيد الالتزام

نظرًا لنقص المعلومات الكاملة، لا يتخذ المديرون دائمًا القرار الصحيح في البداية، وقد لا يكون من الواضح أن القرار كان سيئًا إلا بعد مرور بعض الوقت. على سبيل المثال، ضع في اعتبارك مديرًا كان عليه الاختيار بين حزمتين من البرامج المتنافسة التي ستستخدمها مؤسسته يوميًا لتعزيز الكفاءة. اختار في البداية المنتج الذي طورته الشركة الأكبر والأكثر رسوخًا، بحجة أنه سيكون لديهم موارد مالية أكبر للاستثمار في ضمان أن تكون التكنولوجيا جيدة. ومع ذلك، بعد مرور بعض الوقت، يتضح أن حزمة البرامج المنافسة ستكون أفضل بكثير. بينما يمكن دمج منتج الشركة الأصغر في الأنظمة الحالية للمؤسسة بتكلفة إضافية قليلة، سيتطلب منتج الشركة الأكبر استثمارًا أوليًا أكبر بكثير، بالإضافة إلى تكاليف مستمرة كبيرة لصيانته. ومع ذلك، في هذه المرحلة، لنفترض أن المدير قد دفع بالفعل مقابل برنامج الشركة الأكبر (الأدنى). هل سيتخلى عن المسار الذي يسير فيه، ويقبل خسارة الأموال التي تم استثمارها حتى الآن، ويتحول إلى البرنامج الأفضل؟ أم أنه سيستمر في استثمار الوقت والمال في محاولة جعل المنتج الأول يعمل؟ والتبديل إلى البرنامج الأفضل؟ أم أنه سيستمر في استثمار الوقت والمال في محاولة جعل المنتج الأول يعمل؟ 

تصعيد الالتزام هو ميل صانعي القرار للبقاء ملتزمين بالقرار السيئ، حتى عندما يؤدي ذلك إلى نتائج سلبية بشكل متزايد. بمجرد أن نلتزم بقرار، قد نجد صعوبة في إعادة تقييم هذا القرار بعقلانية. قد يبدو “الاستمرار في المسار” أسهل من الاعتراف (أو إدراك) أن القرار كان سيئًا. من المهم أن ندرك أنه لن تكون جميع القرارات جيدة، على الرغم من بذلنا قصارى جهدنا. يدرك المديرون الفعالون أن التقدم في المسار الخطأ ليس تقدمًا حقيقيًا، وهم على استعداد لإعادة تقييم القرارات وتغيير الاتجاه عندما يكون ذلك مناسبًا.

ضيق الوقت

غالبًا ما يواجه المديرون قيودًا زمنية يمكن أن تجعل اتخاذ القرار الفعال تحديًا. عندما يكون هناك القليل من الوقت المتاح لجمع المعلومات ومعالجتها بشكل عقلاني، فمن غير المرجح أن نتخذ قرارًا جيدًا غير مبرمج. يمكن أن تدفعنا ضغوط الوقت إلى الاعتماد على الاستدلال بدلاً من الانخراط في معالجة عميقة. في حين أن الاستدلال يوفر الوقت، إلا أنه لا يؤدي بالضرورة إلى أفضل حل ممكن. يقوم أفضل المديرين باستمرار بتقييم المخاطر المرتبطة بالتصرف بسرعة كبيرة ضد أولئك المرتبطين بعدم التصرف بالسرعة الكافية.

الريبة أو الشك

بالإضافة إلى ذلك، يتخذ المديرون قرارات في كثير من الأحيان في ظل ظروف عدم اليقين، لا يمكنهم معرفة نتيجة كل بديل حتى يختاروا ذلك البديل بالفعل. ضع في اعتبارك، على سبيل المثال، مديرًا يحاول الاختيار بين واحدة من حملتين تسويقيتين محتملتين. الأولى أكثر تحفظًا ولكنها تتفق مع ما فعلته المنظمة في الماضي. والثانية أكثر حداثة، وقد تحقق نتائج أفضل بكثير أو قد تكون فشل ذريع. سيتعين على المدير الذي يتخذ القرار في النهاية اختيار حملة واحدة ومعرفة ما سيحدث، دون أن يعرف أبدًا ما هي النتائج التي كانت ستحدث مع الحملة البديلة. قد يجعل عدم اليقين هذا من الصعب على بعض المديرين اتخاذ القرارات، لأن الالتزام بخيار واحد يعني التخلي عن خيارات أخرى.

التحيزات الشخصية

كما أن عملية صنع القرار لدينا محدودة بسبب تحيزاتنا الخاصة. نميل إلى أن نكون أكثر ارتياحًا للأفكار والمفاهيم والأشياء والأشخاص المألوفين لدينا أو المشابهين لنا. نميل إلى أن نكون أقل ارتياحًا لما هو غير مألوف وجديد ومختلف. أحد أكثر التحيزات شيوعًا التي لدينا، كبشر، هو الميل إلى حب الأشخاص الآخرين الذين نعتقد أنهم مشابهون لنا (لأننا نحب أنفسنا). في حين أن أوجه التشابه هذه يمكن ملاحظتها (بناءً على الخصائص الديموغرافية مثل العرق والجنس والعمر)، إلا أنها يمكن أن تكون أيضًا نتيجة للخبرات المشتركة (مثل الالتحاق بالجامعة نفسها) أو الاهتمامات المشتركة (مثل التواجد في نادي الكتاب معًا). يمكن أن يؤدي هذا التحيز “المماثل لي” وتفضيل الأشخاص المألوفين إلى مجموعة متنوعة من المشكلات للمديرين: تعيين المتقدمين الأقل تأهيلاً لأنهم مشابهون للمدير بطريقة ما، وإيلاء المزيد من الاهتمام لآراء بعض الموظفين والتجاهل أو الحسم تجاه آخرين، يختارون تقنية مألوفة على تقنية جديدة متفوقة، ويتمسكون بمورد معروف عن مورد يتمتع بجودة أفضل، وما إلى ذلك.

قد يكون من الصعب للغاية التغلب على تحيزاتنا بسبب الطريقة التي تعمل بها أدمغتنا. يتفوق الدماغ في تنظيم المعلومات في فئات، ولا يحب بذل الجهد لإعادة الترتيب بمجرد إنشاء الفئات. نتيجة لذلك، نميل إلى إيلاء المزيد من الاهتمام للمعلومات التي تؤكد معتقداتنا الحالية واهتمامًا أقل بالمعلومات التي تتعارض مع معتقداتنا، وهو عيب يُشار إليه بالتحيز التأكيدي.

في الواقع، نحن لا نحب أن يتم تحدي معتقداتنا الحالية. تبدو مثل هذه التحديات وكأنها تهديد، والذي يميل إلى دفع أدمغتنا نحو النظام التفاعلي ويمنعنا من القدرة على معالجة المعلومات الجديدة منطقيًا عبر النظام الانعكاسي. من الصعب تغيير رأي الناس بشأن شيء ما إذا كانوا واثقين بالفعل في قناعاتهم. لذلك، على سبيل المثال، عندما يقوم المدير بتعيين موظف جديد يحبه حقًا ويقتنع بأنه سيكون ممتازًا، فإنه يميل إلى الانتباه إلى أمثلة الأداء الممتاز ويتجاهل أمثلة الأداء الضعيف (أو ينسب تلك الأحداث إلى أشياء خارجة عن المألوف وخارجة عن إرادة وتحكم الموظف). سيميل المدير أيضًا إلى الوثوق بهذا الموظف وبالتالي قبول تفسيراته لضعف الأداء دون التحقق من صحة أو دقة تلك البيانات. والعكس صحيح أيضا؛ إذا كنا نكره شخصًا أو أشخاصًا ما، فسوف ننتبه إلى سلبياتهم ونتجاهل إيجابياتهم أو نستبعدها. من غير المرجح أن نثق بهم أو نصدق ما يقولونه في ظاهره. هذا هو السبب في أن السياسة تميل إلى أن تصبح شديدة الاستقطاب والعداء داخل نظام الحزبين. قد يكون من الصعب جدًا الحصول على تصورات دقيقة لمن نحبهم ومن نكرههم. سيحاول المدير الفعال تقييم المواقف من وجهات نظر متعددة وجمع آراء متعددة لتعويض هذا التحيز عند اتخاذ القرارات.

النزاع أو الصراع

أخيرًا، يمكن أن يكون اتخاذ القرار الفعال صعبًا بسبب الصراع أو النزاع. معظم الأفراد يكرهون الصراع وسيتجنبونه عندما يكون ذلك ممكنًا. ومع ذلك، قد يكون القرار الأفضل هو الذي سيشمل بعض التعارض. ضع في اعتبارك مديرًا لديه مرؤوس يتأخر غالبًا عن العمل، مما يجعل الآخرين يضطرون إلى ترك مسؤولياتهم من أجل تغطية الموظف الغائب. يحتاج المدير إلى إجراء محادثة مع هذا الموظف لتصحيح السلوك، لكن الموظف لن يحب المحادثة وقد يتفاعل بطريقة سلبية. كلاهما سيكون غير مرتاح. من المحتمل أن يتضمن الموقف صراعًا، والذي يجده معظم الناس مرهقًا. ومع ذلك، لا يزال القرار الصحيح هو إجراء المحادثة حتى لو (أو خاصة إذا) كان الموظف خلافًا لذلك أحد الأصول للقسم.

شكل 2.5:  Dante Disparte Dante Disparte هو المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Risk Cooperative، وهو أيضًا مؤلف مشارك في Global Risk Agility and Decision ويشير إلى أن المخاطر غير المتوقعة وغير المحتملة أصبحت أكثر تكرارا وأقل قابلية للتنبؤ ولها تأثير أكبر على عدد أكبر من الناس في وقت واحد. المصدر: New America, Flickr, Attribution 2.0 Generic, CC BY 2.0).

إذا لم يتم تصحيح السلوك السيئ، فسيستمر، الأمر الذي سيؤدي إلى المزيد من المشاكل في مكان العمل على المدى الطويل. قد يدرك الموظفون الآخرون أن هذا السلوك مسموح به، وقد يبدأون أيضًا في القدوم إلى العمل متأخرًا أو الانخراط في سلوكيات سلبية أخرى. في النهاية، قد يصاب بعض الموظفين بالإحباط لدرجة أنهم يبحثون عن مكان آخر للعمل. تجدر الإشارة إلى أنه في هذه الحالة، سيجد أفضل الموظفين وظائف جديدة بأسرع ما يمكن. من المهم للمديرين أن يدركوا أنه في حين أن الصراع قد يكون غير مريح (خاصة على المدى القصير)، فهناك أوقات يكون فيها من الضروري للمجموعة أو القسم أو المنظمة العمل بفعالية على المدى الطويل.

من المفيد أيضًا التفكير في النزاع من حيث صراع العمليات أو صراع العلاقات. نزاع العمليات، والصراع حول أفضل طريقة للقيام بشيء ما، يمكن أن يؤدي في الواقع إلى تحسين الأداء، حيث يستكشف الأفراد خيارات مختلفة معًا لتحديد الحلول المتفوقة. صراع العلاقات هو صراع بين الأفراد يكون صراع أكثر شخصية وينطوي على هجمات على الشخص بدلاً من الفكرة. هذا النوع من الصراع ضار بشكل عام ويجب قمعه عندما يكون ذلك ممكنًا. ينشأ الضرر الناجم عن صراع العلاقات جزئيًا على الأقل لأن الشعور بالهجوم الشخصي سيؤدي إلى عودة الفرد إلى النظام التفاعلي للدماغ.

يجب أن يكون المديرون الفعالون مدركين بشكل خاص لإمكانية حدوث تضارب في العلاقات عند تقديم الملاحظات ويجب أن يحافظوا على تركيز التعليقات على السلوكيات والأنشطة (كيف تتم الأشياء) بدلاً من التركيز على الفرد. إن إدراكك والتعامل مع صراع العلاقات يشير إلى سبب فائدة الذكاء العاطفي والتعاطف في القادة التنظيميين. من المرجح أن يكون هؤلاء القادة أكثر انتباهاً للعواقب الضارة للصراع في العلاقات. يوضح قسم “القيادة الإدارية” كيف يشجع أحد الرؤساء التنفيذيين التعاون التعاطفي وكيف أثبت هذا الجهد فائدته.

القيادة الإدارية

تحول ساتيا ناديلا لمايكروسوفت

عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لشركة Microsoft في عام 2014، شرع في إحداث تحول كبير في ثقافة المؤسسة. لقد أراد أن ينتقل من ثقافة تقدر “معرفة كل شيء” إلى ثقافة تقدر “تعلم كل شيء”. بدلاً من شعور الموظفين بالحاجة إلى إثبات أنهم أذكى شخص في الغرفة، أرادهم أن يصبحوا مستمعين ومتعلمين ومتصلين فضوليين وفعالين. فقط من خلال التعلم المستمر والتعاون مع بعضنا البعض ومع العملاء، ستظل Microsoft قادرة على تطوير وتقديم حلول تقنية رائعة.

كان من بين أولى مهام ناديلا كرئيس تنفيذي أن يطلب من جميع أعضاء فريق الإدارة العليا قراءة كتاب التواصل اللاعنفي للمارشال روزنبرغ. ينصب التركيز الأساسي للكتاب على التواصل التعاطفي – وهو نهج أكثر لطفًا وأناقة مما اعتاد عليه موظفو Microsoft. يعتقد ناديلا أن تطوير التعاطف يؤدي إلى فهم متزايد لاحتياجات المستهلك ورغباته وقدرة معززة على تطوير منتجات وخدمات أفضل من خلال التعاون.

تبنى ناديلا أيضًا مبادرات التنوع والشمول، على الرغم من أنه يقر بسهولة أن هناك المزيد الذي يتعين القيام به. هذا، جزئيًا، امتداد لتركيزه على التعاطف. ومع ذلك، فهي أيضًا تجارة جيدة، لأن زيادة تنوع وجهات النظر يمكن أن تساعد في دفع عجلة الابتكار.

ينعكس هذا التحول الثقافي في بيان مهمة Microsoft الجديد: “تمكين كل شخص وكل مؤسسة على هذا الكوكب لتحقيق المزيد”. يشمل تمكين كل شخص موظفي Microsoft أنفسهم. يُعد تحقيق التنوع تحديًا بشكل خاص في صناعة يهيمن عليها الذكور، ويعترف ناديلا بأنه ارتكب أخطاء بناءً على تحيزاته الخاصة. في مؤتمر “النساء في الحوسبة” في وقت مبكر من فترة توليه منصب الرئيس التنفيذي، اقترح ناديلا أن النساء لا يحتجن إلى طلب علاوات عندما يستحقنها. قال إن النظام سيعمل على حل المشكلة. اعترف لاحقًا أنه كان مخطئًا واستخدم الخطأ كمنصة للقيام بخطوات أكبر في هذا المجال.

يبدو أن اجتماعات فريق الإدارة العليا في Microsoft قد تغيرت بشكل كبير نتيجة للتغيير الثقافي الذي قاده ناديلا. في السابق، شعر الأعضاء بالحاجة إلى إثبات باستمرار أنهم يعرفون جميع الإجابات الصحيحة في اجتماعات الفريق. لقد وضع ناديلا معايير مختلفة. يسعى للحصول على آراء صادقة من أعضاء الفريق ويقدم ملاحظات إيجابية على أساس منتظم. من خلال نقل التركيز بعيدًا عن الصواب دائمًا نحو التركيز على التعلم المستمر، أصبحت الثقافة في Microsoft أكثر تعاونًا، وأصبح الموظفون أكثر استعدادًا لتحمل المخاطر لإنشاء شيء مذهل. يبدو أن التحول الثقافي يؤتي ثماره: يتم وصف منتجات Microsoft بأنها “رائعة” و”مثيرة”، وتفوق نظامها الأساسي للحوسبة السحابية على المنافسة، وتحسن أداؤها المالي بشكل كبير.

أسئلة للمناقشة

• هل تعتقد أن الثقافة التي تركز على التعلم أمر منطقي بالنسبة لشركة Microsoft؟ لما ولما لا؟
• ما هي مزايا الثقافة التي تؤكد على التواصل الوجداني؟ هل يمكنك التفكير في أي عيوب؟
• تعني وظيفة الرئيس التنفيذي اتخاذ قرارات كبيرة تؤثر على المنظمة بأكملها – مثل اتخاذ قرار بتغيير الثقافة. كيف تعتقد أنك تستعد لهذه الوظيفة؟

مصادر دراسة الحالة : Kendall Baker، Microsoft تمثل تهديدًا شرعيًا لشركة Apple, The Hustle، مارس 2017. Bob Evans أمثلة قوية من رؤية Transformative Vision الخاصة بالرئيس التنفيذي لشركة Microsoft، Satya Nadella، Forbes، يوليو 2017. Harry McCraken، Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code، شركة Fast Company, سبتمبر 2017، https://www.fastcompany.com/40457458/satya-nadella-rewrites-microsofts-code. آني بالمر، “لقد ولدت Microsoft من جديد في ظل الرئيس التنفيذي ساتيا ناديلا”، The Street، سبتمبر 2017.

فحص المفهوم

• اشرح مفهوم التحيز التأكيدي.
• ضع قائمة ووصف ثلاثة عوائق على الأقل أمام اتخاذ القرار الفعال.
• متى يكون الصراع مفيدًا؟ ومتى يكون ضارا؟ ولماذا؟

تحسين جودة اتخاذ القرار الإداري

كيف يمكن للمدير تحسين جودة اتخاذ القرار الفردي؟

يمكن للمديرين استخدام مجموعة متنوعة من التقنيات لتحسين عملية صنع القرار لديهم من خلال اتخاذ قرارات ذات جودة أفضل أو اتخاذ قرارات بسرعة أكبر. يلخص الجدول 2.1 بعض هذه التكتيكات.

أهمية الخبرة

تعتبر الخبرة عاملاً غالبًا ما يتم تجاهله في عملية صنع القرار الفعال. لقد تعلم المديرون ذوو الخبرة أكثر بشكل عام وطوروا خبرة أكبر يمكنهم الاعتماد عليها عند اتخاذ القرارات. تساعد الخبرة المديرين على تطوير الأساليب والاستدلالات للتعامل بسرعة مع القرارات المبرمجة وتساعدهم على معرفة المعلومات الإضافية التي يجب البحث عنها قبل اتخاذ قرار غير مبرمج.

تقنيات اتخاذ قرارات مبرمجة أفضل

بالإضافة إلى ذلك، تمكن الخبرة المديرين من التعرف على الوقت المناسب لتقليل الوقت الذي يقضيه في اتخاذ القرارات بشأن القضايا التي ليست مهمة بشكل خاص ولكن لا يزال يتعين معالجتها. كما تمت مناقشته سابقًا، فإن الاستدلال هو اختصارات عقلية يتخذها المديرون عند اتخاذ قرارات مبرمجة (روتينية، منخفضة المشاركة). هناك طريقة أخرى يستخدمها المديرون مع هذه الأنواع من القرارات وهي القرارات المرضية. عند الإرضاء، يختار صانع القرار الحل الأول المقبول دون الانخراط في جهد إضافي لتحديد الحل الأفضل. نحن جميعا ننخرط في عملية الإرضاء كل يوم.

على سبيل المثال، افترض أنك تتسوق لشراء البقالة ولا تريد الإفراط في الإنفاق. إذا كان لديك متسع من الوقت، يمكنك مقارنة الأسعار وتحديد السعر حسب الوزن (أو الحجم) للتأكد من أن كل عنصر تختاره هو الخيار الأرخص. ولكن إذا كنت في عجلة من أمرك، فيمكنك فقط اختيار المنتجات العامة، مع العلم أنها رخيصة بما يكفي. يتيح لك ذلك إنهاء المهمة بسرعة وبتكلفة منخفضة بشكل معقول.

تقنيات اتخاذ قرارات أفضل غير مبرمجة

بالنسبة للحالات التي تكون فيها جودة القرار أكثر أهمية من الوقت الذي يقضيه في اتخاذ القرار، يمكن لصانعي القرار استخدام عدة تكتيكات. كما ذكرنا سابقًا، يجب معالجة القرارات غير المبرمجة باستخدام عملية منهجية. لذلك نناقش هذه التكتيكات في سياق خطوات صنع القرار. للمراجعة، تتضمن الخطوات ما يلي:

1. ندرك أن هناك حاجة لاتخاذ قرار.
2. نقوم بتوليد بدائل متعددة.
3. نحلل البدائل.
4. نختار بديلاً.
5. تنفيذ البديل المحدد.
6. تقييم فعاليته.

الخطوة الأولى: الاعتراف بضرورة اتخاذ القرار

يتجاهل المديرون غير الفعالين المشكلات في بعض الأحيان لأنهم غير متأكدين من كيفية معالجتها. ومع ذلك، فإن هذا يؤدي إلى مشاكل أكبر وأضخم بمرور الوقت. سيهتم المديرون الفعالون بالمشاكل والفرص ولن يخجلوا من اتخاذ القرارات التي يمكن أن تجعل فريقهم أو قسمهم أو مؤسستهم أكثر فعالية وأكثر نجاحًا.

الخطوة الثانية: استحداث بدائل متعددة

غالبًا ما يقضي المدير وقتًا كافيًا فقط في الخطوة 2 لإنشاء بديلين ثم ينتقل بسرعة إلى الخطوة 3 من أجل اتخاذ قرار سريع. ربما كان هناك حل أفضل متاحًا، لكن لم يتم التفكير فيه. من المهم أن تتذكر أنه بالنسبة للقرارات غير المبرمجة، فأنت لا تريد التسرع في العملية. سيؤدي توليد العديد من الخيارات الممكنة إلى زيادة احتمالية الوصول إلى قرار جيد. تتضمن بعض التكتيكات للمساعدة في توليد المزيد من الخيارات التحدث إلى أشخاص آخرين (للحصول على أفكارهم) والتفكير بشكل إبداعي خلاق في المشكلة.

التحدث إلى أشخاص آخرين

يمكن للمديرين في كثير من الأحيان تحسين جودة اتخاذهم للقرارات من خلال إشراك الآخرين في العملية، خاصة عند إنشاء البدائل. يميل الأشخاص الآخرون إلى عرض المشكلات من وجهات نظر مختلفة لأن لديهم تجارب حياة مختلفة. يمكن أن يساعد ذلك في إنشاء بدائل لم تكن قد فكرت بها بطريقة أخرى. يمكن أن يكون التحدث مع آخرين مفيدًا أيضًا خلال القرارات الكبيرة، خاصة للمديرين الجدد الذين لا يزالون يتعلمون ويطورون خبراتهم. غالبًا ما يكون الشخص الذي لديه خبرة أكبر قادرًا على اقتراح المزيد من الخيارات.

التفكير بشكل إبداعي

لا نربط دائمًا بين الإدارة والإبداع، ولكن يمكن أن يكون الإبداع مفيدًا جدًا في بعض المواقف. في صنع القرار، يمكن أن يكون الإبداع مفيدًا بشكل خاص عند إنشاء البدائل. الإِبداع هو توليد أفكار جديدة أو أصلية. وهو يتطلب استخدام الخيال والقدرة على التراجع عن الطرق التقليدية لفعل الأشياء ورؤية العالم. بينما يبدو أن بعض الناس مبدعون بشكل طبيعي، إلا أنها مهارة يمكنك تطويرها. يتطلب الإبداع أن تترك عقلك يتجول والقيام بالجمع بين المعرفة الموجودة من التجارب السابقة بطرق جديدة. قد يأتي الإلهام الإبداعي عندما لا نتوقعه (أثناء الاستحمام، على سبيل المثال) لأننا لا نركز بشكل مكثف على المشكلة – لقد سمحنا لعقولنا بالتجول. سيأخذ المدراء الذين يسعون جاهدين ليكونوا مبدعين الوقت الكافي لعرض مشكلة من وجهات نظر متعددة، ومحاولة دمج المعلومات في طرق الأخبار، والبحث عن أنماط شاملة، واستخدام خيالهم لتوليد حلول جديدة للمشاكل الحالية. سنراجع الإبداع بمزيد من التفصيل في الفصول القادمة من هذا الكتاب.

الخطوة الثالثة: تحليل البدائل

عند تنفيذ الخطوة 3، من المهم أخذ العديد من العوامل في الاعتبار. قد تكون بعض البدائل أكثر تكلفة من غيرها، على سبيل المثال، وهذه المعلومات غالبًا ما تكون ضرورية عند تحليل الخيارات. سيضمن المديرون الفعالون أنهم جمعوا معلومات كافية لتقييم جودة الخيارات المختلفة. سيستخدمون أيضًا التكتيكات الموضحة أدناه: الانخراط في صنع القرار القائم على الأدلة، والتفكير النقدي، والتحدث إلى الآخرين، والنظر في الآثار طويلة الأجل والأخلاقية.

هل لديك أفضل البيانات والأدلة؟

صنع القرار القائم على الأدلة هو نهج لصنع القرار ينص على أنه يجب على المديرين جمع أفضل الأدلة المتاحة بشكل منهجي لمساعدتهم على اتخاذ قرارات فعالة. قد تشمل الأدلة التي يتم جمعها الخبرة الخاصة لصانع القرار، ولكن من المحتمل أيضًا أن تتضمن أدلة خارجية، مثل النظر في أصحاب المصلحة الآخرين، والعوامل السياقية ذات الصلة بالمنظمة، والتكاليف والفوائد المحتملة، وغيرها من المعلومات ذات الصلة. من خلال اتخاذ القرار القائم على الأدلة، يتم تشجيع المديرين على الاعتماد على البيانات والمعلومات بدلاً من حدسهم. يمكن أن يكون هذا مفيدًا بشكل خاص للمديرين الجدد أو للمديرين ذوي الخبرة الذين يبدؤون شيئًا جديدًا. (ضع في اعتبارك جميع الأبحاث التي أجراها روبيو وكوري أثناء البدء بالخارج).

التحدث إلى أشخاص آخرين

كما ذكرنا سابقًا، قد يكون من المفيد الحصول على مساعدة من الآخرين عند إنشاء الخيارات. الوقت المناسب الآخر للتحدث مع الآخرين هو أثناء تحليل هذه الخيارات. قد يساعدك الأفراد الآخرون في المنظمة في تقييم جودة اختياراتك. يعد البحث عن آراء وتفضيلات الآخرين أيضًا طريقة رائعة للحفاظ على المنظور، لذا فإن إشراك الآخرين يمكن أن يساعدك على أن تكون أقل تحيزًا في عملية صنع القرار (بشرط أن تتحدث إلى أشخاص تختلف تحيزاتهم عن تحيزك).

هل تفكر بشكل نقدي في البدائل؟

يمكن أيضًا تحسين مهارتنا في تقييم البدائل من خلال التركيز على التفكير النقدي. التفكير النقدي هو عملية منضبطة لتقييم جودة المعلومات، وخاصة البيانات التي يتم جمعها من مصادر أخرى والحجج التي قدمها أشخاص آخرون، لتحديد ما إذا كان يجب الوثوق بالمصدر أو ما إذا كانت الحجة صحيحة.

أحد العوامل المهمة في التفكير النقدي هو إدراك أن تحليل الشخص للمعلومات المتاحة قد يكون معيبًا بعدد من المغالطات المنطقية التي قد يستخدمونها عندما يناقشون وجهة نظرهم أو يدافعون عن وجهة نظرهم. تعلم ماهية هذه المغالطات والقدرة على التعرف عليها عند حدوثها يمكن أن يساعد في تحسين جودة صنع القرار. انظر الجدول 2.2 للحصول على العديد من الأمثلة على المغالطات المنطقية الشائعة.

هل فكرت في الآثار طويلة المدى؟

التركيز على النتائج الفورية قصيرة المدى – مع القليل من الاهتمام بالمستقبل – يمكن أن يسبب مشاكل. على سبيل المثال، تخيل أن المدير يجب أن يقرر ما إذا كان سيصدر أرباحًا للمستثمرين أو أن يضع هذه الأموال في البحث والتطوير للحفاظ على خط أنابيب للمنتجات المبتكرة. من المغري التركيز فقط على المدى القصير: تقديم أرباح للمستثمرين يميل إلى أن يكون جيدًا بالنسبة لأسعار الأسهم. لكن الفشل في الاستثمار في البحث والتطوير قد يعني أنه في غضون خمس سنوات لن تتمكن الشركة من المنافسة بفعالية في السوق، ونتيجة لذلك يتم إغلاق العمل. يعد الاهتمام بالنتائج المحتملة على المدى الطويل جزءًا مهمًا من تحليل البدائل.

هل هناك آثار أخلاقية؟

من المهم التفكير فيما إذا كانت البدائل المختلفة المتاحة لك أفضل أم أسوأ من منظور أخلاقي أيضًا. يتخذ المديرون أحيانًا خيارات غير أخلاقية لأنهم لم يأخذوا في الاعتبار الآثار الأخلاقية لأفعالهم. في سبعينيات القرن الماضي، صنعت شركة Ford سيارة Pinto، التي كان بها عيب مؤسف: ستشتعل النيران بسهولة في السيارة عند نهايتها الخلفية. لم تستدعِ الشركة السيارة في البداية لأنها نظرت إلى المشكلة من منظور مالي، دون مراعاة الآثار الأخلاقية. مات الناس نتيجة تقاعس الشركة.

لسوء الحظ، تستمر هذه القرارات غير الأخلاقية في الحدوث – وتسبب الضرر – على أساس منتظم في مجتمعنا. يسعى المديرون الفعالون إلى تجنب هذه المواقف من خلال التفكير في الآثار الأخلاقية المحتملة لقراراتهم. تعتبر شجرة القرار في الشكل التوضيحي 2.6 مثالًا رائعًا على طريقة اتخاذ القرارات الإدارية مع مراعاة القضايا الأخلاقية أيضًا.

قد يكون التفكير في خطوات اتخاذ القرار الأخلاقي مفيدًا أيضًا أثناء سعيك لاتخاذ قرارات جيدة. يحدد نموذج صنع القرار الأخلاقي لجيمس ريست أربعة مكونات لاتخاذ القرار الأخلاقي:

1. الحساسية الأخلاقية – الاعتراف بأن للقضية مكون أخلاقي.
2. الحكم الأخلاقي – تحديد الأفعال الصحيحة مقابل الأفعال الخطأ.
3. الدافع / النية الأخلاقية – اتخاذ القرار لفعل الشيء الصحيح.
4. الشخصية / الفعل الأخلاقي – فعل الصواب فعلاً.

لاحظ أن الفشل في أي نقطة في السلسلة يمكن أن يؤدي إلى أفعال غير أخلاقية! سيساعدك تخصيص الوقت لتحديد الآثار الأخلاقية المحتملة على تطوير الحساسية الأخلاقية، وهي خطوة أولى حاسمة لضمان اتخاذ قرارات أخلاقية.

بمجرد أن تقرر أن القرار له آثار أخلاقية، يجب أن تفكر فيما إذا كانت بدائلك المختلفة صحيحة أم خاطئة – سواء كانت ستسبب الضرر أم لا، وإذا كان الأمر كذلك، فما هو مقدار الضرر ولمن. هذا هو عنصر الحكم الأخلاقي. إذا لم تكن متأكدًا مما إذا كان هناك شيء ما صحيح أو خاطئ، فكر فيما ستشعر به إذا انتهى هذا القرار على الصفحة الأولى لإحدى الصحف الكبرى. إذا شعرت بالذنب أو الخجل، فلا تفعل ذلك! انتبه لتلك الإشارات العاطفية – فهي توفر معلومات مهمة حول الخيار الذي تفكر فيه.

تتضمن الخطوة الثالثة في نموذج اتخاذ القرار الأخلاقي اتخاذ قرار بفعل الصواب، والخطوة الرابعة تتضمن متابعة هذا القرار. قد يبدو هذا صحيحًا، لكن ضع في اعتبارك موقفًا يخبرك فيه رئيسك بفعل شيء تعرف أنه خطأ. عندما تتراجع، يوضح رئيسك أنك ستفقد وظيفتك إذا لم تفعل ما طُلب منك القيام به. الآن، ضع في اعتبارك أن لديك عائلة في المنزل تعتمد على دخلك. إن اتخاذ القرار بفعل ما تعرف أنه صواب قد يكلفك شخصيًا تكلفة كبيرة. في هذه المواقف، يكون أفضل مسار للعمل هو إيجاد طريقة لإقناع رئيسك في العمل بأن التصرف غير الأخلاقي سيسبب ضررًا أكبر للمنظمة على المدى الطويل.

الخطوة 4: اختيار بديل

بمجرد إنشاء الخيارات البديلة وتحليلها، يجب على صانع القرار تحديد أحد الخيارات. في بعض الأحيان يكون هذا سهلاً، من الواضح أن أحد الخيارات يتفوق على الخيارات الأخرى. ومع ذلك، غالبًا ما يكون هذا تحديًا لأنه لا يوجد “فائز” واضح من حيث البديل الأفضل. كما ذكرنا سابقًا في الفصل، قد يكون هناك العديد من الخيارات الجيدة، وأيها سيكون أفضل غير واضح حتى بعد جمع جميع الأدلة المتاحة. قد لا يكون هناك خيار واحد لا يزعج مجموعة من أصحاب المصلحة، لذلك ستجعل شخصًا غير سعيد بغض النظر عما تختاره. قد يصاب صانع القرار الضعيف بالشلل في هذه الحالة، غير قادر على الاختيار من بين البدائل المختلفة لعدم وجود خيار “أفضل” بشكل واضح. قد يقررون الاستمرار في جمع معلومات إضافية على أمل جعل قرارهم أسهل. كمدير، من المهم التفكير فيما إذا كانت فائدة جمع معلومات إضافية ستفوق تكلفة الانتظار. إذا كانت هناك ضغوط زمنية، فقد لا يكون الانتظار ممكنًا.

اعلم أن الكمال بعيد المنال

يدرك المديرون الفعالون أنهم لن يتخذوا دائمًا قرارات مثلى (أفضل ما يمكن) لأنهم لا يمتلكون معلومات كاملة و / أو ليس لديهم الوقت أو الموارد لجمع ومعالجة جميع المعلومات الممكنة. إنهم يقبلون أن اتخاذهم للقرارات لن يكون مثاليًا ويسعون لاتخاذ قرارات جيدة بشكل عام. إن إدراك أن الكمال أمر مستحيل سيساعد المديرين أيضًا على التكيف والتغيير إذا أدركوا لاحقًا أن البديل المحدد لم يكن الخيار الأفضل.

تحدث إلى أشخاص آخرين

هذه نقطة أخرى في العملية حيث يمكن أن يكون التحدث مع الآخرين مفيدًا. سيكون اختيار أحد البدائل مسؤوليتك في النهاية، ولكن عندما تواجه قرارًا صعبًا، قد يساعدك التحدث من خلال اختيارك مع شخص آخر في توضيح أنك تتخذ بالفعل أفضل قرار ممكن من بين الخيارات المتاحة. تؤدي مشاركة المعلومات لفظيًا أيضًا إلى قيام أدمغتنا بمعالجة هذه المعلومات بشكل مختلف، مما قد يوفر رؤى جديدة ويضفي وضوحًا أكبر على عملية صنع القرار لدينا.

الخطوة 5: تنفيذ البديل المختار

بعد اختيار بديل، يجب عليك تنفيذه. قد يبدو هذا واضحًا جدًا بحيث لا يمكن حتى ذكره، لكن التنفيذ قد يكون في بعض الأحيان تحديًا، لا سيما إذا كان القرار سيخلق نزاعًا أو عدم رضا بين بعض أصحاب المصلحة. في بعض الأحيان نعرف ما يتعين علينا القيام به ولكن لا نزال نحاول تجنب القيام بذلك في الواقع لأننا نعلم أن الآخرين في المؤسسة سيكونون منزعجين – حتى لو كان هذا هو الحل الأفضل. المتابعة ضرورية، مع ذلك، لتكون فعال كمدير. إذا لم تكن على استعداد لتنفيذ قرار، فمن الجيد الانخراط في بعض التفكير الذاتي لفهم السبب.

إذا كنت تعلم أن القرار سيخلق نزاعًا، فحاول التفكير في كيفية معالجة هذا الصراع بطريقة مثمرة. من الممكن أيضًا أننا نشعر أنه لا يوجد بديل جيد، أو نشعر بالضغط لاتخاذ قرار نعلم أنه ليس صحيحًا من منظور أخلاقي. يمكن أن تكون هذه من بين أصعب القرارات. يجب أن تسعى دائمًا لاتخاذ القرارات التي تشعر بالرضا عنها – مما يعني القيام بالشيء الصحيح، حتى في مواجهة الضغوط لفعل الخطأ.

الخطوة السادسة: تقييم فعالية قرارك

يتخطى المديرون أحيانًا الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرار لأن تقييم فعالية القرار يستغرق وقتًا، وقد يكون المديرون، المشغولون عمومًا، قد انتقلوا بالفعل إلى مشاريع أخرى. بعد تقييم الفعالية مهم. عندما نفشل في تقييم أدائنا ونتائج قراراتنا، لا يمكننا التعلم من التجربة بطريقة تمكننا من تحسين جودة قراراتنا المستقبلية.

يؤدي الاهتمام الكامل بكل خطوة في عملية صنع القرار إلى تحسين جودة اتخاذ القرار، وكما رأينا، يمكن للمديرين الانخراط في عدد من التكتيكات لمساعدتهم على اتخاذ قرارات جيدة. ألق نظرة على مربع “الأخلاق في الممارسة” لترى مثالاً على كيفية قيام مدير معين بوضع هذه التقنيات موضع التنفيذ لاتخاذ قرارات جيدة.

دراسة حالة: الأخلاق في الممارسة

روب أولت، مدير المشروع، Bayside Community Church

برادنتون، فلوريدا. عندما يتعلق الأمر باتخاذ القرار، تتطلب المعضلات الأخلاقية عناية خاصة. نظرًا لأن المديرين يتخذون العديد من القرارات، فلا ينبغي أن يكون مفاجئًا أن يكون لبعض هذه القرارات آثار أخلاقية. مع وجود العديد من أصحاب المصلحة في الاعتبار، أحيانًا ما يكون الأفضل لمجموعة واحدة من أصحاب المصلحة ليس الأفضل للآخرين. لقد تحدثت إلى روب أولت عن تجربته مع المعضلات الأخلاقية على مدار حياته المهنية. شغل روب مناصب إدارية لأكثر من 25 عامًا، منذ أن كان عمره 19 عامًا. أخبرني أنه واجه عددًا من المعضلات الأخلاقية في ذلك الوقت.

قضى روب معظم حياته المهنية في العمل في منظمات هادفة للربح، وعمل لنحو نصف ذلك الوقت في بيئة نقابية. أكثر ما وجده محبطًا، بغض النظر عن البيئة، كان عندما كان واضحًا له ما هو الصواب، ولكن ما هو صواب يتعارض مع ما كان رئيسه يأمره بفعله. وشمل ذلك الموقف الذي شعر فيه بضرورة طرد الموظف لسوء السلوك (لكنه لم يكن كذلك)، بالإضافة إلى الموقف الذي طُلب منه طرد شخص ما دون استحقاق. لكن ما تحدثنا عنه في الغالب كان عمليته. كيف بدأ في اتخاذ القرارات في هذه المواقف الصعبة؟

صرح روب بوضوح أن نهجه في هذه المواقف قد تغير مع التجربة. ما فعله في وقت مبكر من حياته المهنية ليس بالضرورة ما سيفعله الآن. قال إن الأمر يتطلب خبرة وبعض النضج لإدراك أن القرارات التي تتخذها، كقائد، تؤثر على حياة الآخرين. وأوضح أيضًا أن نقطة البداية في عملية اتخاذ القرار هي دائمًا الاعتراف بحقيقة أنه تم تعيينك لتحقيق فائدة لشركتك. لذلك يجب أن تأتي قرارات المدير من منظور ما سيكون في مصلحة المنظمة على المدى الطويل (بالإضافة إلى ما هو صحيح من الناحية الأخلاقية). هذا ليس بالأمر السهل دائمًا، لأن ملاحظة العواقب قصيرة المدى والتنبؤ بها أسهل بكثير.

سألت روب الذي تحدث إليه قبل اتخاذ القرارات في المواقف ذات العنصر الأخلاقي. أخبرني روب أنه شعر بأن أحد أهم الأشياء التي يجب عليك القيام بها كقائد هو إنشاء وبناء علاقات مع الأشخاص الذين تثق بهم في المؤسسة. بهذه الطريقة يكون لديك أشخاص تعرف أنه يمكنك التحدث معهم عند ظهور المواقف الصعبة. لقد كان واضحًا جدًا أنه يجب عليك دائمًا التحدث إلى رئيسك في العمل، والذي سيميل إلى امتلاك فهم أوسع لما يحدث في سياق المنظمة الأكبر. أخبرني أيضًا أنه يحب التحدث إلى والده، الذي تصادف أنه عمل في إدارة الموارد البشرية في منظمة Fortune 500 كبيرة.

كان والده مفيدًا دائمًا في تقديم منظور لكيفية حدوث الأشياء على المدى الطويل إذا سُمح لشخص واحد بثني القواعد. أدرك روب في النهاية أن العواقب طويلة المدى لهذا كانت دائمًا سلبية: بمجرد السماح لشخص ما بإساءة التصرف، يكتشف الآخرون الأمر ويدركون أنه يمكنهم فعل الشيء نفسه دون تداعيات. يبحث روب أيضًا عن آراء الأفراد الآخرين في المنظمة قبل اتخاذ قرارات ذات عنصر أخلاقي؛ أخبرني أنه عندما كان يعمل في بيئة نقابية، حاول التأكد من أن لديه علاقة جيدة مع مضيف النقابة، لأنه كان من المفيد الحصول على منظور شخص ملتزم بجانب الموظف.

كانت أكبر معضلة أخلاقية واجهها روب هي تلك التي لم يستطع التحدث معي بشأنها. اختلف مع ما يُطلب منه القيام به، وعندما اتضح أنه ليس لديه خيار آخر في هذا الشأن، استقال من وظيفته بدلاً من القيام بشيء شعر أنه غير صحيح. قبل حزمة إنهاء الخدمة مقابل توقيع اتفاقية عدم إفشاء، ولهذا السبب لا يمكنه مشاركة أي تفاصيل. لكن اتضح من حديثنا أنه يشعر أنه اتخذ القرار الصحيح. توضح هذه المعضلة الأخلاقية تحديدًا مدى صعوبة صنع القرار الإداري في بعض الأحيان.

أسئلة للمناقشة

• إذا واجهت معضلة أخلاقية، فممن ستطلب النصيحة؟
• صف بعض القرارات التي قد تكون جيدة لربحية المؤسسة على المدى القصير، لكنها سيئة للمؤسسة على المدى الطويل.
• ما العوامل التي يجب أن تأخذها في الاعتبار إذا كنت تفكر في ترك وظيفتك بدلاً من القيام بشيء غير أخلاقي؟

فحص المفهوم

• اشرح ما هو مُرضي ومتى قد يكون استراتيجية جيدة.
• ما هي الخطوات الست في عملية صنع القرار؟
• ما هي الخطوات الأربع التي ينطوي عليها اتخاذ القرار الأخلاقي

اتخاذ القرار الجماعي

ما هي مزايا وعيوب اتخاذ القرار الجماعي، وكيف يمكن للمدير تحسين جودة اتخاذ القرار الجماعي؟

يمكن أن يؤدي إشراك المزيد من الأشخاص في عملية اتخاذ القرار إلى تحسين جودة قرارات المدير ونتائجها بشكل كبير. ومع ذلك، فإن إشراك المزيد من الناس يمكن أن يزيد الصراع ويولد تحديات أخرى. ننتقل الآن إلى مزايا وعيوب اتخاذ القرار الجماعي.

مزايا اتخاذ القرارات الجماعية

ميزة إشراك المجموعات في صنع القرار هي أنه يمكنك دمج وجهات نظر وأفكار مختلفة. لكي تتحقق هذه الميزة، تحتاج إلى مجموعة متنوعة. في مجموعة متنوعة، يميل أعضاء المجموعة المختلفون إلى امتلاك تفضيلات وآراء وتحيزات وصور نمطية مختلفة. نظرًا لأنه يجب التفاوض على مجموعة متنوعة من وجهات النظر والعمل من خلالها، فإن اتخاذ القرار الجماعي يخلق عملاً إضافيًا للمدير، ولكن (بشرط أن يعكس أعضاء المجموعة وجهات نظر مختلفة) فإنه يميل أيضًا إلى تقليل آثار التحيز على النتيجة. على سبيل المثال، قد تنتهي لجنة التوظيف المكونة من جميع الرجال بتوظيف نسبة أكبر من المتقدمين الذكور (ببساطة لأنهم يميلون إلى تفضيل الأشخاص الأكثر تشابهًا مع أنفسهم). ولكن مع وجود لجنة توظيف مكونة من عدد متساوٍ من الرجال والنساء، يجب إلغاء التحيز، مما يؤدي إلى توظيف المزيد من المتقدمين بناءً على مؤهلاتهم بدلاً من سماتهم البدنية.

يعد وجود المزيد من الأشخاص المشاركين في صنع القرار مفيدًا أيضًا لأن كل فرد يجلب معلومات أو معرفة فريدة للمجموعة، بالإضافة إلى وجهات نظر مختلفة حول المشكلة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما تؤدي مشاركة العديد من الأشخاص إلى إنشاء المزيد من الخيارات وزيادة التحفيز الفكري حيث يناقش أعضاء المجموعة الخيارات المتاحة. العصف الذهني هو عملية لتوليد أكبر عدد ممكن من الحلول أو الخيارات وهي تقنية شائعة مرتبطة بصنع القرار الجماعي.

كل هذه العوامل يمكن أن تؤدي إلى نتائج أفضل عندما تشارك المجموعات في اتخاذ القرار. علاوة على ذلك، فإن إشراك الأشخاص الذين سيتأثرون بالقرار في عملية صنع القرار سيسمح لهؤلاء الأفراد بالحصول على فهم أكبر للقضايا أو المشكلات والتزام أكبر بالحلول.

مساوئ اتخاذ القرارات الجماعية

صنع القرار الجماعي لا يخلو من التحديات. تتورط بعض المجموعات بسبب الصراع، بينما يذهب البعض الآخر إلى الطرف المقابل ويدفعون من أجل التوصل إلى اتفاق على حساب المناقشات الجيدة. يحدث التفكير الجماعي عندما يختار أعضاء المجموعة عدم التعبير عن مخاوفهم أو اعتراضاتهم لأنهم يفضلون الحفاظ على السلام وعدم إزعاج الآخرين أو استعدائهم. يحدث التفكير الجماعي أحيانًا لأن المجموعة تتمتع بروح الفريق الإيجابية والصداقة الحميمة، ولا يرغب أعضاء المجموعة الفردية في تغيير ذلك عن طريق إدخال الصراع. يمكن أن يحدث أيضًا لأن النجاحات السابقة جعلت الفريق يشعر بالرضا عن النفس.

في كثير من الأحيان، يتمتع فرد واحد في المجموعة بسلطة أكبر أو يمارس تأثيرًا أكبر من الآخرين ويثني أولئك الذين لديهم آراء مختلفة عن التحدث (قمع المعارضة) لضمان تنفيذ أفكارهم الخاصة فقط. إذا كان أعضاء المجموعة لا يساهمون حقًا بأفكارهم ووجهات نظرهم، فإن المجموعة لا تحصل على فوائد اتخاذ القرار الجماعي.

كيفية تكوين مجموعة عالية الجودة

سيحاول المديرون الفعالون ضمان اتخاذ قرارات جماعية عالية الجودة من خلال تشكيل مجموعات تضم أعضاء متنوعين بحيث تساهم مجموعة متنوعة من وجهات النظر في العملية. كما أنهم سيشجعون الجميع على التحدث والتعبير عن آرائهم وأفكارهم قبل أن تتوصل المجموعة إلى قرار. في بعض الأحيان، تقوم المجموعات أيضًا بتعيين عضو للعب دور “محامي الشيطان” من أجل تقليل التفكير الجماعي. يتولى محامي الشيطان عمدًا دور الناقد. وتتمثل مهمته في تحديد المنطق الخاطئ، وتحدي تقييمات المجموعة للبدائل المختلفة، وتحديد نقاط الضعف في الحلول المقترحة. يدفع هذا أعضاء المجموعة الآخرين إلى التفكير بشكل أعمق في مزايا وعيوب الحلول المقترحة قبل الوصول إلى قرار وتنفيذه.

شكل 2.7: محامي الشياطين في اجتماع لمالكي امتياز ماكدونالدز ، تم وضع المحامي براين شنيل في الجمهور كمدافع عن الشيطان وغالبًا ما يختلف بشدة مع محامي الامتياز بوب زاركو بشأن قرار صاحب العمل المشترك الصادر عن مجلس علاقات العمل الوطني (NLRB) على ماكدونالدز نعمة لأصحاب الامتياز. كان يرفع يده كثيرًا وبقوة ، وهو ما طلب منه زاركو قبل الاجتماع. بهذه الطريقة، يمكن سماع الحجج المفصلة لمانحي الامتياز من قبل جميع قادة الامتياز الحاضرين، ودحضها. المصدر: السيد Blue MauMau, flickr, Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0

يمكن لجميع الأساليب التي وصفناها للتو أن تساعد في ضمان وصول المجموعات إلى قرارات جيدة، ولكن ما الذي يمكن أن يفعله المدير عندما يكون هناك الكثير من النزاعات داخل المجموعة؟ في هذه الحالة، يحتاج المديرون إلى مساعدة أعضاء المجموعة على تقليل الصراع من خلال إيجاد أرضية مشتركة – وهي المجالات التي يمكنهم الاتفاق عليها، مثل المصالح أو القيم أو المعتقدات أو الخبرات أو الأهداف المشتركة. يمكن أن يكون الحفاظ على تركيز المجموعة على هدف مشترك تكتيكًا مفيدًا للغاية للحفاظ على عمل أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض وليس ضد بعضهم البعض. يلخص الجدول 2.3 تقنيات تحسين عملية اتخاذ القرار الجماعي.

الخلاصة

صنع القرار هو نشاط يومي حاسم للمديرين. وتتراوح القرارات من الصغيرة والبسيطة، مع إجابات مباشرة، إلى الكبيرة والمعقدة، مع القليل من الوضوح حول الخيار الأفضل. يتطلب كونك مديرًا فعالًا تعلم كيفية التنقل بنجاح في جميع أنواع القرارات. تعمل الخبرة، التي تتطور تدريجيًا من خلال التعلم والخبرة، بشكل عام على تحسين عملية صنع القرار الإداري، ولكن نادرًا ما يعتمد المديرون فقط على خبراتهم الخاصة. كما يقومون بإجراء البحوث وجمع المعلومات من الآخرين؛ ينتبهون إلى تحيزاتهم والآثار الأخلاقية، ويفكرون بشكل نقدي بشأن المعلومات التي تلقوها لاتخاذ قرارات تفيد المنظمة وأصحاب المصلحة فيها.

فحص المفهوم

• اشرح لماذا يمكن أن يكون اتخاذ القرار الجماعي أكثر فعالية من صنع القرار الفردي.
• ما هي بعض الأشياء التي يمكن أن تمنع المجموعات من اتخاذ قرارات جيدة؟
• كمدير، ما الذي يمكنك فعله لتحسين جودة اتخاذ القرار الجماعي.

المراجع

• موسوعة الإدارة الحديثة، ترجمة وإعداد: د. م. مصطفى عبيد، إصدار: مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات، 2022-2023.
• كتاب مبادئ الإدارة باللغة الإنجليزية، بواسطة أوبنستاكس OpenStax، جامعة رايس، المؤلفون المساهمون: ديفيد س برايت، جامعة ولاية رايت، أناستازيا كورتيس، جامعة فرجينيا للتكنولوجيا، إيفا هارتمان، جامعة ريتشموند، K. Praveen Parboteeah، جامعة ويسكونسن وايت ووتر، جون ل.بيرس، جامعة مينيسوتا دولوث، مونيك ريس، أميت شاه، جامعة ولاية فروستبورغ، سيري تيرجيسن، الجامعة الأمريكية، جوزيف فايس، جامعة بنتلي، مارجريت أ.وايت، جامعة ولاية أوكلاهوما، دونالد جي جاردنر، جامعة كولورادو كولورادو سبرينغز، جايسون لامبرت، جامعة تكساس للمرأة، لورا إم ليدوك، جامعة جيمس ماديسون، جوي ليوبولد، جامعة ويبستر، جيفري مولدون، جامعة إمبوريا ستيت، جيمس إس أورورك، جامعة نوتردام.