إدارة الأزمات – أساسيات الإدارة الاستراتيجية للأزمات

مقدمة

تواجه الحكومات عددًا متزايدًا من الأزمات. وغالبًا ما تتكون من تهديدات جديدة قد تنتشر خارج الحدود الوطنية وقد تخلق آثارًا اقتصادية كبيرة. يُسلط تقرير منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية حول الأزمات العالمية المستقبلية (OECD, 2011) الضوء على نقاط الضعف في اقتصادنا العالمي المترابط. في أعقاب الأزمات الاقتصادية. يدرك قادة العالم تمام الإدراك أن المزيد من الأزمات الشاملة يمكن أن تتحدى بشدة الانتعاش الاقتصادي والتماسك الاجتماعي وحتى الاستقرار السياسي. ودائمًا ما تكون الحكومات في طليعة من يبذل جهود إدارة الأزمات عندما تنشأ، كما تتأثر ثقة المواطنين بالحكومة بشكل مباشر بكيفية رد فعل الحكومات بسرعة وكفاءة في حالة نشوء الأزمات.

غالبًا ما تتطلب تعقيدات الأزمات الحديثة مشاركة العديد من الجهات الفاعلة، بما يتجاوز خدمات الطوارئ، وهذا يتطلب تنسيقًا فعالا لتحقيق نتيجة ناجحة. تُثير الحاجة إلى التنسيق أيضًا تحديات كبيرة في مجال الحوكمة العامة، نظرًا لأن وظائف إدارة الأزمات غالبًا ما تُمارس على المستويات دون الوطنية، ولكن يتم تنسيقها في مراكز الحكومات. تُعد القدرة على تنسيق إدارة الأزمات عنصرًا أساسيًا للحكم الرشيد، حيث إنها تختبر قدرة الحكومات على توفير الاستجابات المناسبة في الوقت المناسب، من أجل حماية مواطنيها واقتصادها والتخفيف من آثار الكوارث.

إن ضمان امتلاك السلطات الوطنية الأدوات المناسبة والإطار المؤسسي للعمل المنسق أمر بالغ الأهمية.

أخذت معظم حكومات منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية هذه التطورات في مجال المخاطر والأزمات في الاعتبار. وتم إصلاح أنظمة إدارة الأزمات على مدى العقد الماضي، من أجل التكيف مع هذا السياق الجديد.

ومع ذلك، تستمر الأزمات في التطور، مما يشكل تحديًا حتى لأحدث الأنظمة وأكثرها قوة.

ملخص المحتوى

يسلط هذا التقرير الضوء على المشهد المتغير للأزمات الحديثة التي تواجهها الحكومات اليوم.

كيف يتطلب ذلك من الحكومات تكييف مناهجها وقدراتها وأدواتها في مختلف مجالات إدارة الأزمات من أجل مزيد من المرونة؟

يناقش التقرير مختلف الأساليب والممارسات في التعامل مع الأزمات التقليدية والجديدة على حد سواء.

كما يسأل التقرير كيف يمكن للحكومات أن تتكيف مع التغيير مع الحفاظ على القدرات للتعامل مع الأزمات الأكثر كلاسيكية.

استجابات جديدة ومبتكرة من أجل إدارة الأزمات غير المسبوقة

طبيعة جديدة للأزمات

تحدّت الأزمات الأخيرة القيادة السياسية ومديري المخاطر في العديد من البلدان. غالبًا بسبب ظروف غير متوقعة أو مفاجئة. ولكن أيضًا بسبب ضعف الروابط وانهيار تدفق المعلومات.

وتشمل الأمثلة أحداث 11 سبتمبر 2001، وجائحة سارز وH1N1 في 2003 و2009. وتسونامي المحيط الهندي عام 2004، وإعصار كاترينا في 2005. وثوران بركان أيسلندا عام 2010 وسحابة الرماد فوق أوروبا أو زلزال توهوكو عام 2011 في شرق اليابان. حيث أدى تسونامي وحادث فوكوشيما دايتشي النووي إلى آثار متسلسلة. في هذه الحالات، كان مديرو المخاطر والعمليات والهياكل غير مستعدين للتعامل مع هذه الأزمات الجديدة التي تختلف بشكل كبير عن الماضي في عدة نواحٍ منها:

1. أزمات على نطاق واسع بشكل غير متوقع.
2. حقيقة أنها جديدة أو غير مسبوقة – على الأقل في ذكريات الإنسان أو ذكريات مديري الأزمات، مزيج غير عادي (د. ليونارد ، 2012).
3. طبيعتها العابرة للحدود (Ansell, Boin, Keller, 2010). تنتشر الأزمة عبر الحدود الجغرافية (بين الدول والأمم أو بين السلطات المحلية الأخرى) و/ أو حدود السياسة (بين الإدارات والقطاعات والقطاعين العام والخاص وما إلى ذلك). تجلب هذه الأزمات شكوكًا عميقة وتتحدى الهياكل الحكومية، مما يزيد من التوترات بين العديد من أصحاب المصلحة في القطاعين العام والخاص.

يمكن أن تتوسع هذه الآثار العابرة للحدود لتصبح ما وصفته منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية بأنه “صدمة عالمية”، أي “حدث سريع مع عواقب مدمرة للغاية تغطي قارتين على الأقل” (منظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي، 2011). يأخذ هذا المفهوم أيضًا في الاعتبار نمطًا آخر من الأزمات الجديدة. المخاطر المتتالية التي تصبح تهديدات نشطة أثناء انتشارها عبر الأنظمة العالمية، سواء نشأت في أنظمة صحية أو مناخية أو اجتماعية أو مالية.

يمكن أن تصبح الأزمة التقليدية عابرة للحدود، بل وتتطور إلى صدمة عالمية في مرحلة لاحقة، من خلال العمليات غير الخطية.

زيادة نقاط الضعف في المجتمعات الحديثة

تعكس هذه الخصائص المتنوعة لمشهد جديد للأزمات فكرة أن القرن الحادي والعشرين من المرجح أن يشهد صدمات مدمرة ومكلفة بشكل متزايد.

لم تصبح مجتمعاتنا أكثر تعقيدًا وترابطًا فحسب، بل أصبحت أيضًا أكثر عرضة للخطر والتعرض له. حيث قد تظهر تهديدات جديدة أو مختلفة وتنتشر بسرعة أكبر من خلال التأثيرات الجانبية أو تأثيرات التضخيم.

حددت الصدمات العالمية المستقبلية (منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية، 2011) الدوافع الكلية الرئيسية التي تزيد من الضعف وتضخم عواقب الأزمات الأكثر كلاسيكية.

يسهل التنقل المتزايد داخل مجتمعنا العالمي انتشار ناقلات أو حاملات المخاطر، مثل الفيروسات أو الإرهابيين.

وقد أدت العولمة أيضًا إلى زيادة الاعتماد المتبادل بين أنظمة الإنتاج والتوصيل وبنيتها التحتية بالإضافة إلى مركزية وتركيز النظم الحرجة.

أصبحت سلاسل التوريد وشبكات الخدمات الحيوية عالمية أكثر فأكثر وبالتالي فهي عرضة للعديد من المخاطر والتهديدات.

كما أنهم ضعفاء ومترابطون وتعتمد مجتمعاتنا واقتصاداتنا عليهم بشكل متزايد في أدائهم وعملياتهم اليومية.

قد تؤثر الأزمة التي تؤثر على عقدة واحدة من هذا النظام على النظام ككل، مع تأثيرات متتالية واسعة النطاق.

يزيد التحضر وتركيز السكان والأصول من تفاقم نقاط ضعف المجتمعات من خلال إنشاء نقاط ساخنة للأحداث الكارثية التي تنطوي على إمكانات كبيرة للخسائر المباشرة، فضلا عن كونها أهدافًا جذابة للهجمات الإرهابية.

خصائص الأخطار والتهديدات تتغير كذلك. قد تصاحب تغير المناخ زيادة في تواتر وشدة الظواهر الجوية المتطرفة. وسوف يهدد ارتفاع مستوى سطح البحر الخطوط الساحلية حيث تتطور معظم المدن الكبرى.

تظهر الأمراض المعدية الجديدة بانتظام وتنتشر بسرعة أكبر مع زيادة حركة الأنشطة الاقتصادية.

يتخذ الإرهاب والأعمال المتعمدة الأخرى أشكالًا جديدة حيث يعمل وكلائهم على تكييف طرق عملهم ضمن هذا المشهد الجديد.

تغيير أدوار الحكومات وزيادة الطلب من المواطنين ووسائل الإعلام

بالإضافة إلى ظهور التهديدات الجديدة ونقاط الضعف، ترتبط العناصر التي يجب مراعاتها في النموذج المتغير لمديري الأزمات بتطور الحكومات.

بينما ستظل إدارة الأزمات دائمًا أحد أدوارها الأساسية، فقد أدت موجة الخصخصة واللامركزية إلى الحد من القدرات العامة في العديد من الحكومات لاتخاذ إجراءات مباشرة لمنع أو تخفيف المخاطر في القطاعات التي تعتبر حاسمة لأداء المجتمعات للمهام بشكل جيد، مثل المرافق العامة والبنية التحتية.

يحتاج مديرو الأزمات إلى تكييف مناهجهم للتعامل مع مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة المختلفين الذين لديهم اهتمامات وأولويات ومنطق وقيم مختلفة. يتم تشغيل البنية التحتية الحيوية في العديد من دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية إلى حد كبير من قبل القطاع الخاص. يميل المواطنون أيضًا إلى تنظيم أنفسهم للاستجابة للأزمة من خلال المجتمع المدني والمنظمات غير الحكومية (منظمات المجتمع المدني والمنظمات غير الحكومية). وبالتالي إضافة لاعبين جدد إلى الميدان الذين يتوقعون استشارتهم أثناء الاستعدادات والاستفادة منها أثناء العمليات.

في غضون ذلك، فإن انفتاح الحكومة وشفافيتها والتدقيق المستمر من قبل وسائل الإعلام ونشر المعلومات على نطاق واسع عبر الإنترنت ومن خلال وسائل التواصل الاجتماعي يضعان الحكومات وصناع القرار تحت ضغط مستمر. يزداد هذا الضغط حدة عند حدوث أزمة: تكون توقعات المواطنين في أعلى مستوياتها بسبب الطبيعة العاطفية للأزمة. إنهم يطالبون بمزيد من الشفافية والمسؤولية والمعايير العالية للأخلاق من حكوماتهم، والتي تحتاج إلى رد فعل فوري تقريبًا أو المخاطرة برد فعل سياسي وسط انتقادات لعدم الاستجابة.

مشهد متغير لمديري المخاطر

ترسم هذه الاتجاهات مجتمعة صورة عن التعقيد العالمي الذي يتحدى مديري المخاطر، وخاصة على مستوى المراكز الحكومية.

يتطلب هذا المشهد المتغير من الحكومات تكييف عملياتها وهياكلها وأدواتها ومعداتها لإدارة الأحداث المدمرة لشكل جديد.

يواجه مديرو المخاطر اليوم ما يلي:

1. التعامل مع المجهول،
2. التعامل مع المستويات الإدارية الأخرى و / أو الدول الأخرى و/ أو المنظمات الدولية،
3. انخفاض قدرات الحكومة المركزية بسبب اللامركزية و / أو الخصخصة،
4. جهات فاعلة جديدة لها جدول أعمال ونهج مختلفة: القطاع الخاص والمنظمات غير الحكومية / منظمات المجتمع المدني،
5. التدقيق المستمر من وسائل الإعلام والمواطنين من خلال وسائل التواصل الاجتماعي،
6. مطالب أعلى وتوقعات من المواطنين.

وفي الوقت نفسه، تحتاج الحكومات إلى الحفاظ على القدرة على التعامل مع الأزمات التقليدية كما كان الحال في الماضي.

إن الابتكارات المطلوبة للتكيف مع السمات الجديدة للأزمات والمجتمعات ليست بديلا عن القدرات الحالية، بل هي مكملة لها، ويمكن البناء عليها.

إدارة الأزمات في صميم دور الحكومة في إدارة المخاطر

غالبًا ما ركزت إدارة مخاطر الكوارث على التخطيط لتنظيم الاستجابات لحالات الطوارئ بعد وقوع الأحداث المدمرة.

وقد أدى التقدم في إدارة العلوم والتكنولوجيا والمعلومات في العقود الأخيرة إلى فهم أفضل لتعرض البيئة المبنية للأخطار والتهديدات. ونقاط ضعف السكان والأصول الاقتصادية والموارد البيئية. وقد مكّن ذلك إدارة المخاطر من الاستفادة بشكل أفضل من تقييم المخاطر من أجل نهج أكثر شمولا واستراتيجيةً. والذي يتضمن أيضًا سياسات الوقاية وبرامج التخفيف للحد من الضعف وتقليل فرص التعرض للمخاطر.

إن اعتماد إطار عمل هيوغو 2005-2015 (HFA) من قبل 168 دولة خلال مؤتمر الأمم المتحدة العالمي الثاني للحد من مخاطر الكوارث (الذي عُقد في 2005 في كوبي، اليابان)، أكد على توسيع نطاق إدارة المخاطر من الاستجابة لحالات الطوارئ حتى يشمل الوقاية والتخفيف. وفي النهاية، فإن ما يُشار إليه في العديد من البلدان باسم “دورة إدارة المخاطر” يشمل أيضًا التعافي المبكر وإعادة الإعمار بالإضافة إلى آليات التغذية المرتدة لدمج الدروس المستفادة بعد الأزمات أو الكوارث.

الحجة الاقتصادية للحكومات لزيادة الاستثمار في الوقاية من مخاطر الكوارث هو أنه يمكن تحقيق مكاسب صافية، مقارنة بالمبالغ التي تنفق على الانتعاش وإعادة الإعمار بعد وقوع كارثة. وقد أظهرت الاستثمارات طويلة الأجل في الوقاية في كثير من الحالات عائدًا إيجابيًا كبيرًا (البنك الدولي، 2011). إن هذه الجهود لبناء مجتمعات واقتصادات أكثر قوة وتنميتها هي أمور أساسية، ولكن حالات الطوارئ لا تزال تحدث وربما تكون الأزمات أكثر تكرارًا. ولا تزال البلدان التي استثمرت بكثافة في الوقاية من خلال تطوير البنية التحتية الواقية، ونظم الإنذار المبكر، واللوائح المتعلقة باستخدام الأراضي وقوانين البناء، تواجه كوارث كبيرة، مما يسلط الضوء على الأهمية المستمرة لقدرات إدارة الأزمات.

يوضح زلزال شرق اليابان الكبير عام 2011 وإعصار ساندي على الساحل الشرقي للولايات المتحدة عام 2012 هذه النقطة.

مفهوم المرونة في إدارة الأزمات

في الآونة الأخيرة، عزز مجتمع أبحاث السياسات الذي يعمل على إعداد الحكومة للمخاطر واسعة النطاق مفهوم المرونة. وهو المفهوم المستمد من البيئة والقائم على مفهوم النظم البيئية (Beddington & Al., 1976).

تنطبق المرونة على إدارة المخاطر، وهي:

“قدرة النظام أو المجتمع أو المجتمع المعرض للمخاطر على مقاومة آثار أحد الأخطار أو امتصاصها واستيعابها والتعافي منها في الوقت المناسب وبكفاءة. بما في ذلك من خلال الحفاظ على عناصره الأساسية واستعادتها الهياكل والوظائف الأساسية”.

UNISDR، 2009

تصر المرونة على الاستمرارية لجميع أنواع الأنظمة والمجتمعات المختلفة.

يتماشى بناء قدرة المجتمعات على الصمود مع الاستثمار في الوقاية والتأهب، وكذلك مع تعزيز قدرات إدارة الأزمات.

يُعد تعزيز مفهوم المرونة محركًا قويًا لقدرات التنظيم الذاتي لإدارة المخاطر والأزمات على العديد من المستويات المختلفة.

يُجسِّد مفهوم استمرارية العمل مفهوم المرونة المطبق على شركة أو خدمة، بما في ذلك الخدمات العامة.

تضمن استمرارية العمل استمرار الأعمال في أداء وظائفها الأساسية أثناء الأزمات، حتى على نطاق محدود، والتعافي بأسرع ما يمكن.

للحكومات دور حاسم تؤديه في تعزيز صمود سكانها وشبكات البنية التحتية الحيوية.

بينما يمكن معالجة الترويج لمفهوم المجتمعات والأنظمة المرنة على جميع المستويات من خلال التنظيم وينعكس في أطر السياسات الوطنية في بعض البلدان، تظل الحكومات الضمان النهائي عندما تتعطل قدرات الصمود على أي مستوى. في نظر المواطنين، يجب على الحكومات أن توفر قيادة قوية في إدارة الأزمات ويمكن مساءلتها في النهاية إذا لم تفعل ذلك.

يمكن للحكومات أن تستفيد من تبادل الممارسات والخبرات لتقديم هذا الدور الأساسي بشكل أفضل في سياق متطور للمخاطر العابرة للحدود.

هذا هو الحال بشكل خاص بالنسبة للبلدان التي تدير المحاور الحاسمة للاقتصاد العالمي.

إدارة الأزمات : النهج التقليدي مقابل التعامل مع المستجدات

أطر ومفاهيم إدارة الأزمات

تشتمل إدارة الأزمات على مراحل مختلفة: التأهب قبل الأزمة، والاستجابة للحد من الأضرار أثناء الأزمة، والتغذية الراجعة بعد الأزمة.

قبل الأزمة، يتألف الاستعداد من تطوير المعرفة والقدرات من أجل توقع الأزمة والاستجابة لها والتعافي منها بفعالية:

• يُشكل تقييم المخاطر الخطوة الأولى الأساسية في التأهب: يتطلب الاستعداد للأزمة تحديد وتحليل التهديدات والمخاطر الرئيسية ونقاط الضعف ذات الصلة.
• تعمل أنظمة الإنذار المبكر القائمة على الكشف عن هذه التهديدات على تفعيل خطط الطوارئ أو خطط الطوارئ المحددة مسبقًا.
• التخزين، وصيانة المعدات واللوازم، وتدريب وممارسة قوات الاستجابة للطوارئ وآليات التنسيق ذات الصلة من خلال التدريبات المنتظمة كلها تساهم في التأهب.
• تعتبر الهياكل المؤسسية المناسبة والتفويضات الواضحة المدعومة بالسياسات والتشريعات الشاملة وتخصيص الموارد لجميع هذه القدرات من خلال الميزانيات العادية مفيدة أيضًا للتأهب الشامل للأزمة.

عناصر مرحلة الاستجابة

بمجرد حدوث الأزمة فعليًا، تبدأ مرحلة الاستجابة:

• قد يتم الكشف عن الأزمة من خلال مصادر مختلفة (مثل شبكات المراقبة وأنظمة الإنذار المبكر والسلطات العامة والمواطنين ووسائل الإعلام والقطاع الخاص وما إلى ذلك). قد يتراكم بمرور الوقت أو يحدث فجأة.
• مراقبة تطور الأزمة من أجل فهم خصائصها والتأكد من الصورة العملية تتطلب منظمة استخباراتية مناسبة.
• يسمح هذا باختيار خطط الطوارئ المناسبة وتفعيل شبكات الاستجابة للطوارئ المناسبة.
• يجب تنسيق جهود الاستجابة ومراقبتها وتكييفها مع تطور الأزمة من خلال عمليات المراقبة التكتيكية والاستراتيجية لخلايا الأزمات على المستويات المناسبة.
• يجب أن تحكم إجراءات التشغيل القياسية (SOPs) العمليات والتنسيق ويجب أن تتضمن بروتوكولات تبادل المعلومات والاتصالات بالإضافة إلى آليات التوسع لحشد وسائل الاستجابة للطوارئ الإضافية.
• بالإضافة إلى ضمان التعاون وممارسة صنع القرار، تلعب القيادة دورًا رئيسيًا في الاتصال بالأزمات. يعد التواصل مع وسائل الإعلام وعامة الناس لتوفير الإحساس بالأحداث. والحفاظ على الثقة في المستجيبين للطوارئ والحكومة. ونقل رسائل محددة وظيفة أساسية للقادة أثناء الأزمات.

في نهاية المطاف، تنتهي الأزمة عادة، وتنتهي مرحلة إدارة الأزمة.

يتطلب إنهاء الأزمة إغلاق رسائل واضحة. بعد الأزمة، يجب أن تُراجع آليات التغذية الراجعة بالتفصيل الإجراءات المتخذة للحد من الأضرار.

يساعد استخلاص الدروس من الأزمات السابقة أو الأحداث الكارثية على تحسين عمليات التأهب والاستجابة.

توفر هذه النظرة العامة الموجزة لمفاهيم إدارة الأزمات الأساس لمراجعة كيفية مواجهة مراحلها وعملياتها وأدواتها المختلفة والحاجة إلى التكيف مع الطبيعة المتغيرة للأزمة.

التأهب للأزمات: سيناريوهات التخطيط مقابل الاستعداد للمجهول

كان التحضير للأزمة تقليديا يتمثل في تطوير القدرات والأدوات للاستعداد للأزمات التي حدثت في الماضي.

يتطلب الاستعداد للمشهد الجديد للأزمات مناهج تكيف تُمكِّن من الاستعداد للاستجابة للمجهول.

تقييم المخاطر: التحليل القطاعي على أساس الأحداث التاريخية مقابل تقييم المخاطر الوطنية

المعرفة بالمخاطر هي أساس الأزمات والاستعداد للطوارئ.

يتيح تحليل المخاطر والتهديدات ونقاط الضعف من خلال تقييم المخاطر القدرة على تخطيط الاستجابة المناسبة.

بالكاد يمكن فصل مناهج تقييم المخاطر عن الغرض منها: بينما يهدف تقييم مخاطر الأزمات التقليدية إلى وضع خطط الاستجابة للطوارئ، تحتاج الأزمات الجديدة أو العابرة للحدود إلى قدرات أكثر مرونة وقابلية للتكيف للاستجابات. مما يعني اتباع نهج أكثر شمولية وديناميكية في تقييم المخاطر.

تقليديًا، تم إجراء تقييمات المخاطر القطاعية للأخطار الطبيعية والأوبئة والحوادث الصناعية أو الهجمات الإرهابية، من أجل تحديد عدد الأشخاص الذين قد يحتاجون إلى الدعم في حالات الطوارئ على الصعيد المحلي، وعدد جرعات اللقاح أو أسرة المستشفيات اللازمة للأوبئة، تأمين طرق الإخلاء في حالة حدوث إعصار أو فيضان، أو تدابير احتواء إذا كان هجوم نووي أو بيولوجي أو إشعاعي أو كيميائي (NBRC) لنشر العناصر الكيميائية أو الإشعاعية في مدينة أو شبكة.

يتطلب إجراء هذا التحليل الجمع بين المعلومات من الوكالات الفنية حول المخاطر والتهديدات وكذلك حول تعرض السكان والأحياء السكنية والبنى التحتية الحيوية. بالإضافة إلى ذلك، كانت المقاربات المنعزلة سائدة منذ فترة طويلة، حيث تركز الخدمات الصحية على الأوبئة، وخدمات الأرصاد الجوية التي تركز على الطقس، والخدمات الهيدرولوجية على المياه، والخدمات الجيولوجية في الزلازل، وخدمات الاستخبارات بشأن الإرهاب على سبيل المثال لا الحصر. تميل معظم هذه التحليلات إلى أن تستند إلى الأحداث التاريخية.

إتاحة المعلومات

يجب إتاحة معلومات المخاطر والتهديدات للسلطات المحلية وخدمات الطوارئ على المستوى المحلي حتى تتمكن من وضع خطط الطوارئ.

يتزايد توفر البيانات والمعلومات لإجراء تقييمات المخاطر ورسم الخرائط، إلى جانب تطوير شبكات الرصد وقواعد البيانات والمحفوظات، وكذلك أدوات النمذجة ورسم الخرائط. وقد ساعدت الأطر المؤسسية في ضمان توافر هذه المعلومات وتقاسمها وصولا إلى المستوى المحلي، فضلا عن التوجيه الفني لتحقيق مثل هذه التقييمات ورسم الخرائط. يجب أن توفر المبادئ التوجيهية تفاصيل حول ما يجب أن تستعد له خدمات الطوارئ المحلية بالضبط، وحيثما توجد المعلومات المتاحة، وتشير إلى المنهجيات والمعايير المتفق عليها. في نهاية المطاف، على المستوى الوطني، يمكن دمج هذه المعلومات بشكل مفيد لتطوير الخطط الوطنية والقدرات الداعمة الإضافية لحالات الطوارئ واسعة النطاق، ولكن استخدام النهج القطاعي والمتناثر يظل بارزًا. ومع ذلك، فإن الجهود المبذولة لزيادة دمج تقييم المخاطر ورسم الخرائط للتأهب لحالات الطوارئ موجودة مع ذلك من خلال استخدام التقنيات الجديدة وأدوات رسم الخرائط. في المكسيك، على سبيل المثال، يعد نظام تحليل وتصور سيناريوهات المخاطر (SAVER) نهجًا متعدد الوكالات لتحديد المخاطر ووضع سيناريوهات لتخطيط الاستجابة للطوارئ.

نهج شمولي لتقييم المخاطر

يتطلب التعامل مع الأزمات الجديدة والأزمة العابرة للحدود اتباع نهج أكثر شمولية لتقييم المخاطر على المستوى الوطني.

من الناحية المثالية يجب أن يعالج هذا النهج التحديات التالية:

• تطوير وجهة نظر أوسع ومشتركة حول المخاطر على المستوى الوطني من خلال نهج متعدد المخاطر / التهديدات المتعددة بما في ذلك التهديدات ونقاط الضعف المحتملة الجديدة والناشئة من خلال التحديثات المتكررة والنطاق الزمني الأفق. يجب أن تكون تتبع التعقيدات وتحديد الآثار المتتالية المحتملة ونقاط التحول جزءًا من التحليل.
• مشاركة تقييم المخاطر هذا على نطاق واسع لجميع أصحاب المصلحة المختلفين الذين يمكن أن يشاركوا أو يلعبوا دورًا في الاستجابة لحالات الطوارئ (أي قوات الطوارئ المحلية، والوكالات الصحية، والشرطة وقوات الأمن، ومشغلي البنى التحتية الحيوية، والمنظمات غير الحكومية والمنظمات التطوعية، ووسائل الإعلام والجمهور بشكل عام، وعلى المستوى الدولي مع الدول المجاورة).

يتطلب هذان التحديان تعاونًا كبيرًا بين مختلف التخصصات وأصحاب المصلحة.

العلم والذكاء والخبرة بحاجة إلى الجمع بين بياناتهم ومعلوماتهم ومعرفتهم لتجميع المخاطر والتهديدات الناشئة بالإضافة إلى توفير جميع المعلومات اللازمة لإجراء التحليل.

بالإضافة إلى ذلك، تحتاج الوكالات الحكومية والسلطات المحلية والمنظمات غير الحكومية والقطاع الخاص والمجتمع عمومًا إلى استيعاب نتيجة تقييم المخاطر هذا لإدماجه في استراتيجيات التأهب على جميع المستويات.

يجب أن تقود السلطة الوطنية المناسبة مثل هذه العملية لضمان التنسيق والتعاون من خلال شراكة تكاملية.

نهج متعدد المخاطر (مصفوفة المخاطر)

في الآونة الأخيرة، ظهر نهج جديد لتقييم المخاطر الوطنية لمعالجة التحديات الجديدة، وهناك عدد متزايد من بلدان منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية التي تتبناها. بهدف تطوير التخطيط الوطني القائم على القدرات للاستجابة لحالات الطوارئ في بيئة محدودة الموارد، فإن فكرة تقييم المخاطر الوطنية هي تقييم التهديدات والمخاطر على المستوى الوطني من خلال نهج متعدد المخاطر، مع معايير مشتركة لتقييم الآثار المحتملة وكذلك احتمالية كل خطر تم تحديده. والنتيجة هي مصفوفة المخاطر، التي تدعم تصنيف المخاطر والتهديدات الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على البلد وتساعد في تعبئة الموارد وفقًا لذلك.

كانت المملكة المتحدة رائدة في هذا المجال حيث سجلها الوطني للمخاطر (نسخة غير مصنفة من تقييم المخاطر الوطني) متاح للجمهور منذ عام 2008.

تبنت النرويج وسويسرا وكندا والولايات المتحدة وهولندا مناهج مماثلة، وتقدمت فرنسا وألمانيا والسويد في جهودها في نفس الاتجاه.

يمكن أيضًا قراءة موضوع: مدخل إلى إدارة المخاطر المالية

موسوعة العلوم المالية والإدارية

تطوير التعاون الدولي

يمكن زيادة تطوير التعاون الدولي في مجال تقييم المخاطر في مجموعة متنوعة من المجالات.

إن تقاسم منهجيات وأدوات تقييم المخاطر، وتطوير وجهة نظر مشتركة حول المخاطر العابرة للحدود، وفي النهاية تطوير أدوات مشتركة على المستوى الدولي يمكن أن يزيد من جودة تقييم المخاطر ويحتمل أن يخفض التكاليف. يتطلب الكشف عن المخاطر الناشئة بذل جهود كبيرة. يمكن استخدام مبادرات مثل تقرير المخاطر العالمية السنوي للمنتدى الاقتصادي العالمي أو رادار المخاطر الذي تم تطويره من خلال المبادرة الأوروبية لرادار المخاطر الناشئة لتلبية الاحتياجات المحددة للسلطات الوطنية.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أنه بالإضافة إلى التأهب للأزمات، يمكن لتقييم المخاطر أن يسترشد بمراحل أخرى من دورة إدارة المخاطر. بما في ذلك الحد من الضعف من خلال الإدارة الإقليمية طويلة المدى والبنى التحتية والسياسات الأخرى. بالإضافة إلى استراتيجيات تمويل مخاطر الكوارث. على هذا النحو، يمكن أن يشكل أداة أساسية لمواءمة سياسات وممارسات إدارة المخاطر عبر مكوناتها المختلفة مع رؤية شاملة متماسكة حول ما هي الأولويات.

تخطيط الطوارئ: القائم على السيناريو مقابل بناء القدرات وبناء الشبكة

يرتبط تخطيط الطوارئ ارتباطًا مباشرًا بتقييم المخاطر.

بمجرد تحديد المخاطر، يمكن تخصيص الموارد لتطوير قدرات الاستجابة للطوارئ ويمكن وضع خطط الطوارئ لاستخدامها للاستجابة للسيناريوهات المحددة مسبقًا.

في معظم البلدان، تنتشر قدرات الاستجابة للطوارئ عبر عدة وكالات من المستوى المحلي إلى المستوى الوطني.

يمكن لوكالات إدارة مخاطر الكوارث، والحماية المدنية، والخدمات الصحية، ووحدات مكافحة الحرائق، وقوات الشرطة، والقوات المسلحة والنقل، ووحدات الطوارئ لمشغلي الكهرباء والاتصالات المساهمة في الاستجابة للطوارئ اعتمادًا على طبيعة الأزمة وهياكلها المؤسسية وتفويضها. الهدف من التخطيط للطوارئ هو التأكد من أن هذه المنظمات المختلفة تمتلك قدرات كافية (مراكز الطوارئ والموارد البشرية والمعدات واللوازم) في جميع أنحاء الأراضي الوطنية للاستجابة لحالات الطوارئ المحددة في عملية تقييم المخاطر. يسهل تصنيف المخاطر من خلال تقييم المخاطر الوطني (NRA) تخصيص الموارد من الحكومات الوطنية للتحضير للمخاطر ذات الأولوية والسيناريوهات ذات الصلة التي تم وضعها في NRA.

وضع الخطط التشغيلية

بمجرد إنشاء قدرات الاستجابة للطوارئ، ينبغي وضع الخطط التشغيلية لتعبئة هذه عند حدوث أزمة.

يمكن أن تتخذ خطط الطوارئ أو خطط الطوارئ العديد من الأشكال المختلفة:

1. خطط المنظمات، لمواقع ضعيفة محددة (المدارس والمستشفيات والأنفاق والصناعات)؛
2. خطط لأحداث الكوارث المحددة (الفيضانات، وهجمات الإرهاب البيولوجي، والزلازل)؛
3. وخطط لكل وحدة إدارية (مدينة، سلطة محلية، منطقة، ولاية).

غالبًا ما تكون معظم هذه الخطط قائمة على السيناريو وتتضمن سلسلة من إجراءات التشغيل القياسية التي يتم تطبيقها تلقائيًا عند وقوع كارثة.

يتم وصف سلسلة القيادة وتحديد المسؤوليات، وكذلك بروتوكولات الاتصال، وتنظيم وتشغيل خلايا الأزمات.

بشكل متزايد، تميل آليات التنسيق بين مختلف أصحاب المصلحة، وإجراءات توسيع النطاق في حالة تطور أزمة تتجاوز قدرات التكيف بمستوى معين، إلى أن يتم تضمينها في التخطيط للطوارئ.

ومع ذلك، تعتمد معظم الخطط على نمط نظام القيادة والتحكم الكلاسيكي من الأعلى إلى الأسفل.

تشكل كل هذه القدرات وافتراضات التخطيط عنصرًا أساسيًا في الاستعداد للأزمات، سواء للأزمات الكلاسيكية أو الأحداث غير المألوفة.

لكن أزمات القرن الحادي والعشرين غالبًا ما تتحدى هذا التخطيط والتنظيم المحددين مسبقًا.

يؤدي التأهب الكلاسيكي إلى روتين ثابت وقدرة مخفضة على “التفكير خارج الصندوق”.

يتطلب التعامل مع الجدة مستوى آخر من التأهب.

القدرات للتعامل مع سيناريو محدد سلفا غير كافية؛ القدرات للتعامل مع أي نوع من الأحداث غير المسبوقة والواسعة النطاق مطلوبة.

القدرة على الارتجال والابتكار

نظرًا لأنها غالبًا ما تكون غير مسبوقة، لا يمكن معالجة الأزمات الجديدة بخطة شاملة وقابلة للتنفيذ، نظرًا لعدم وجودها.

يجب أن يكون المستجيبون للطوارئ قادرين على الارتجال والابتكار.

وبالتالي يصبح تطوير القدرات للتكيف والابتكار في بيئات الأزمات المختلفة وبناء شبكة استجابة يمكنها تعبئة جميع القدرات المطلوبة عبر مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة نهجًا جديدًا في التأهب والتخطيط للطوارئ.

مع وجود أزمة جديدة، يشارك العديد من أصحاب المصلحة المختلفين في الاستجابة، حيث قد تتأثر العديد من القطاعات المختلفة وقد يتعين تعبئة القدرات المختلفة.

في هذا السياق، فإن القدرة على التنسيق الفعال لأفعالهم وتوجيه نظام الاستجابة بأكمله بالمعلومات المشتركة والأهداف الواضحة تحدث الفرق.

يجب أن تكون آليات التنسيق بين الوكالات وإجراءات التوسيع عبر مستويات الحكومة والولايات القضائية فعالة ومرنة للغاية في نفس الوقت.

يكمن مفتاح التحضير للأزمة العابرة للحدود في القدرة على تنظيم استجابة مشتركة تجاه الأهداف المشتركة باستخدام جميع القدرات اللازمة من المنظمات المختلفة ذات المنطق والممارسات المختلفة نحو حل الأزمة. تعتبر القيادة الاستراتيجية القوية أمرًا أساسيًا. وكذلك مجموعة مشتركة من المبادئ والقيم عبر الشبكة لضمان تعبئة قدراتها المختلفة لتطبيق الأهداف والغايات والأولويات المشتركة في وقت الأزمات على الرغم من أن منطقها الأساسي قد يختلف.

تخطيط الطوارئ

يتكون تخطيط الطوارئ من:

• بناء شبكة استجابة مشتركة بين الوكالات على أساس القيم المشتركة؛
• تطوير وتدريب القادة / المنسقين القادرين على تنسيق وإدارة هذه الشبكة والابتكار في نهجهم؛
• إنشاء أدوات مشتركة بما في ذلك خلايا الأزمات ومراكز القيادة المتكاملة وأنظمة الاتصالات وتبادل المعلومات.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن تدريب وحدات طوارئ محددة بشكل خاص على الابتكار. ويمكن إدخال المرونة في شبكة الاستجابة خارج نطاق التحكم الهرمي الصارم من أجل تعزيز مرونة الاستجابة.

قد يؤدي كسر سلسلة القيادة أحيانًا إلى تسهيل استجابة أفضل.

في نهاية المطاف، بالإضافة إلى التعاون بين الوكالات، يمكن تصميم آليات التعاون الدولي عبر الحدود للتعامل مع الأزمات الدولية وعبر الحدود.

التدريب: اختبار الخطط والإجراءات مقابل التدريبات الإستراتيجية وبناء الشبكات

ممارسة التدريب والتمرين يُشكل مهمة رئيسية للتحضير للأزمة.

معظم وكالات الاستجابة للطوارئ لديها هياكل مُخصصة للتدريب المستمر لموظفيها.

في العديد من وحدات الاستجابة للطوارئ، التمارين التدريبية هو نشاط يومي مهم.

يمكن أن يكون للتدريب وممارسة الاستعداد للأزمات أغراض مختلفة:

• وحدات التدريب والأفراد، معدات الاختبار وقدرة الموظفين على نشرها واستخدامها؛
• مراقبة مخزون الإمدادات؛
• اختبار جميع مكونات خطط الطوارئ من معرفة البروتوكولات والإجراءات التفصيلية من قبل الموظفين إلى الخطة نفسها.

يمكن تنظيم تمارين مُصغرة أو كبيرة لاختبار خطة استجابة محددة بالإضافة إلى آليات التنسيق ذات الصلة.

يمكن بعد ذلك استخدام التغذية الراجعة من التدريب لتحسين التخطيط.

نظرًا لأن الأزمات الجديدة لا تحتوي على خطط محددة مسبقًا، فإن مفهوم التدريب وأغراضه مختلفة.

الوظيفتان الأساسيتان للاستجابة للأزمات الحديثة – القيادة وتنسيق الشبكة – تتطلب تدريبًا محددًا.

يهدف التدريب على الإدارة الإستراتيجية للأزمات إلى اختبار القيادة وتطوير هذه القدرات بين قائمة من الموظفين المدنيين الذين يمكن نشرهم عند حدوث الأزمات.

لا يختبر مثل هذا التدريب معرفة البروتوكولات أو الآليات نفسها، بل القدرة على الابتكار في بيئة مرهقة وعندما يكون “عامل الخوف” موجودًا.

تتطلب ممارسات الإدارة الإستراتيجية للأزمات هذه إعدادًا متعمقًا لتوفير إحساس بالواقع والتركيز بشكل أساسي على العناصر البشرية.

التدريب على الإدارة الاستراتيجية

يحتاج التدريب على الإدارة الإستراتيجية إلى استكماله من خلال التدريبات والتمارين المخصصة للتعاون بين الوكالات وإدارة الشبكات الكبيرة والتفاعل.

سيتطلب التخطيط لأزمات جديدة من أصحاب المصلحة من الخلفيات والهياكل المختلفة للعمل معًا.

في حين أن إدارة شبكة الاستجابة الواسعة هذه من منظور استراتيجي أمر ضروري، يجب تدريب الشبكة نفسها لتعلم كيفية التفاعل.

قد تساعد تمارين القمة بين المدراء الاستراتيجيين للأزمات في مختلف الوكالات. بما في ذلك مؤسسات القطاع الخاص الكبيرة التي تتطلب تفاعلات على مستويات مختلفة، على بناء الألفة والثقة داخل الشبكة.

لا يمكن بناء الثقة بناءً على فهم قدرات ونهج بعضهم البعض إلا من خلال التفاعلات المنتظمة.

يساعد التدريب المنتظم الشبكات على أن تصبح أكثر كفاءة مع نمو التبادل والعلاقات.

في حين أن التغذية المرتدة من التدريب على الأزمات الكلاسيكية تعمل عادةً على تحسين الخطة أو الإجراءات، فإن التعليقات هنا تتعلق في الغالب بفهم أفضل لوظائف الآخرين، وتعلم تحديد الأولويات المشتركة مقابل مجموعة من القيم المشتركة، واختبار المرونة والقدرة على الابتكار.

الفكرة ليست اختبار الهياكل ولكن اختبار الناس وقدراتهم على التصميم والقيادة والعمل ضمن استجابة تنظيمية جديدة تتكيف مع التهديد الحالي.

التنشيط: أنظمة الإنذار المبكر تؤدي إلى خطط الطوارئ مقابل الاستشراف الاستراتيجي

كانت أنظمة الإنذار المبكر مفيدة في الحد من الخسائر في الأرواح والأضرار الناجمة عن المخاطر الطبيعية والتهديدات الأخرى (المنظمة العالمية للأرصاد الجوية، 2012). من خلال الكشف عن المخاطر المحتملة ومعلومات خدمات الطوارئ والسكان المعرضين للخطر، تسمح خدمات الإنذار المبكر بتفعيل تدابير وخطط الطوارئ. لقد عزز التقدم العلمي والتكنولوجي، والروابط الأفضل بين الوكالات الفنية ووكالات إدارة المخاطر، قدرات العديد من البلدان على التنبؤ بخطط الطوارئ وتحذيرها وتفعيلها.

يتم توقع مسارات الأعاصير المدارية مع مهلة 5 أيام في جميع أحواض الأعاصير.

الفيضانات والعواصف وموجات الحرارة وموجات البرد وغيرها من مخاطر الأرصاد الجوية المائية يتم رصدها والتنبؤ بها من خلال خدمات الأرصاد الجوية المائية.

يتم ضمان التبادل اليومي العالمي للمعلومات بين هذه الخدمات الوطنية من خلال أدوات وأطر المنظمة العالمية للأرصاد الجوية.

في حالة الزلازل، يمكن لعدد قليل من الأنظمة أن تحذر الناس مسبقًا من وصول الموجات الزلزالية عندما تقع النقاط الساخنة المعرضة للخطر على بعد عدة كيلومترات من الأعطال النشطة (مكسيكو سيتي وSAS، على سبيل المثال، أو اليابان). يمكن أن تكون هذه الثواني القليلة من التحذيرات كافية لإنقاذ الأرواح وإغلاق الصناعات والبنية التحتية الحيوية التي قد تتضرر أكثر إذا استمرت في الجري عند وقوع الكارثة. كما يتم ضمان نظام عالمي لرصد البيانات والمعلومات الوبائية من خلال الشبكة المنسقة لمنظمة الصحة العالمية للكشف عن الأوبئة المحتملة. كما يتم بذل بعض الجهود الرائدة لإنشاء أنظمة الإنذار المبكر للنزاعات العرقية والدولية، وكذلك لخطر الإرهاب، حيث قد يؤدي زيادة مستوى التهديد كما تحدده معلومات أجهزة الاستخبارات إلى تحذير أفضل.

تطوير قدرات الاستشراف الاستراتيجي

يمكن أن يكون دمج جميع هذه المعلومات في أنظمة الإنذار المبكر بالأخطار المتعددة أداة رئيسية للحكومة للتحضير للأزمة أو تنشيط الخطط أو رفع مستويات الإنذار لخطر معين. ومع ذلك، فإن الديناميات غير الخطية وتعقيد الأزمات الحديثة تجعلها أكثر صعوبة في الكشف عنها. في حين أن أنظمة الإنذار المبكر هي من خلال نظم التعريف التي تهدف إلى مراقبة معلمات محددة والتحذير عند تجاوزها عتبات معينة، مما يؤدي إلى إجراءات محددة مسبقًا، فإن الكشف عن الأزمات الجديدة يمثل تحديات جديدة.

ينبغي تطوير قدرات الاستشراف الاستراتيجي الجديدة حتى تتمكن الحكومات من اكتشاف العلامات المبكرة وتوقع الأزمات غير المألوفة بشكل أفضل.

يجب تصميم أدوات مسح الأفق أو رادارات المخاطر بنطاق واسع لاكتشاف الإشارات الضعيفة التي يمكن أن تتحول إلى أزمة.

أما بالنسبة لعمليات تقييم المخاطر ، فيجب تعبئة الخبرة من مختلف التخصصات.

الفكرة العامة هي اقتراح شبكة استخبارات يمكنها اكتشاف عوامل الأزمات الناشئة.

في هذا الصدد، من الأهمية بمكان تطوير القدرات على “التفكير خارج الصندوق” والتوصل إلى سيناريوهات مبتكرة قد تحدث.

يمكن أن يوفر استخدام المعلومات من مصادر الحشد لمراقبة الشبكات الاجتماعية معلومات مبكرة قبل أن تتطور الأزمات.

ولكن بغض النظر عن هذه الأدوات الجديدة، يجب أن تكون النتائج مقنعة، سواء من حيث مدى التهديد المكتشف أو أنه يجب تنفيذ بعض تدابير التأهب.

تثبت EWS كفاءتها فقط عندما تكون مرتبطة بالتأهب والاستجابة للطوارئ.

الاستجابة: القيادة والسيطرة مقابل القدرات التكيفية

عندما يتم التنبؤ بالتهديد بوضوح، أو عندما تكون الأزمة موجودة بالفعل، تبدأ مرحلة الاستجابة الحقيقية.

الصورة العملية: رصد تطور الأزمة مقابل صنع المعنى

إن الحصول على صورة تشغيلية واضحة لتطور الأزمة هو الأساس لصنع القرار على المستويين التشغيلي والاستراتيجي.

• ما هي الأزمة؟
• عدد الأشخاص الذين تأثروا أو قد يتأثرون؟
• ما هي القضايا المطروحة؟
• كيف يمكن أن تتطور الأزمة؟
• ما هي الوسائل في المجال العملياتي؟

هذه سلسلة من الأسئلة التي تحتاجها القيادة لاتخاذ القرارات. يجب تجميع أنظمة المراقبة المنسقة، وتقارير الحالة من جميع الكيانات التشغيلية النشطة في المركز لإبلاغ خلية الأزمة.

تتيح أنظمة المعلومات والاتصالات، بالإضافة إلى بروتوكولات إعداد التقارير القياسية بين شبكة الاستجابة للطوارئ، سهولة التحليل وتقاسم الوعي بالوضع.

تتحدى الأزمات الجديدة مرة أخرى مراقبة الوضع الكلاسيكي. عندما تكون الأزمة غير مسبوقة، تكون هناك حاجة أولا لفهم ما يحدث. وغالبًا ما تكون الخبرة التقنية أو العلمية ضرورية لفهم المواقف المعقدة. يمكن تنظيم مجموعات أو قوائم الخبراء الوطنيين من مختلف التخصصات والمنظمات مقدمًا حتى يمكن تعبئة الخبرة بشكل فعال وسريع لإبلاغ إدارة الأزمات.

يجب بناء الثقة في مشورة الخبراء بمرور الوقت، ومن جانب الخبير، فإن الوضوح فيما يتعلق بالمسؤولية المرتبطة بنصيحتهم أمر أساسي.

الاستجابة: إجراءات التشغيل القياسية مقابل إدارة شبكة الاستجابة الكبيرة

من المتوقع في مرحلة الاستجابة للأزمة نشر قوات الطوارئ ووسائلها وإمداداتها على نحو سريع ومستدام وموسّع النطاق.

في العديد من البلدان، تعتمد الاستجابة للطوارئ على مبدأ التبعية وذلك حسب التسلسل:

1. يأتي المستجيبون الأوائل من المستوى المحلي
2. يطلبون الدعم من مستويات أعلى من الحكومات أو المنظمات عندما يتم تجاوز قدراتهم على التكيف بحجم الأزمة.

تحكم إجراءات التشغيل الموحدة عمليات معظم الكيانات المشاركة في الاستجابة للطوارئ.

تتطلب الأزمات العابرة للحدود مشاركة استراتيجية من مراكز الحكومة في أقرب وقت ممكن.

في حين أن إجراءات توسيع النطاق غالبًا ما يتم تصميمها لاحترام الإطار المؤسسي وولاية السلطات القضائية المحلية، فيجب تسوية آليات أخرى للسماح بالمشاركة السريعة للسلطات ذات المستوى الأعلى عند اكتشاف تهديد أو توقع حدوث أزمة. في الواقع، كما هو موضح بالفعل، تتطلب إدارة شبكة استجابة كبيرة من أصحاب المصلحة من خلفيات وقيم مختلفة، قادة إدارة الطوارئ على درجة عالية من الاحتراف لديهم سلطة كافية ومع ذلك القدرة على التكيف لاستخدام نقاط قوة مختلف المستجيبين في شبكة منسقة.

ينبغي معالجة المقايضات بين الاستجابة للطوارئ على المستوى المحلي والمشاركة الاستراتيجية على المستوى الوطني بوضوح من خلال أطر مؤسسية وقانونية واضحة.

غالبًا ما يتعين اتخاذ القرارات مع تطور الأزمة، حتى عندما لا يتم دائمًا تقييم العواقب بدقة.

يجب إنشاء عمليات لتسهيل اتخاذ القرارات الصعبة عندما تظل العوامل المختلفة مجهولة.

على سبيل المثال، يجب تصميم غرف الأزمات مع مراعاة عمليات اتخاذ القرار في حالات الطوارئ.

يتطلب تطوير توافق في الآراء بين مختلف أصحاب المصلحة الموجودين في غرفة الموقف أن يتم مشاركة المعلومات بشفافية كاملة فيما بينهم، وكذلك القيم المشتركة بينها.

توسيع نطاق القدرة على الاستجابة

تحتاج الحكومات المركزية إلى أن تكون قادرة على توسيع نطاق القدرة على الاستجابة لحالات الطوارئ لأن مدى الأزمات العابرة للحدود غالبًا ما يكون أوسع مما كان متوقعًا في البداية. يمكن تطوير اتفاقيات المساعدة المتبادلة في العديد من القطاعات، مما يتيح نشر شركات المرافق ووحدات مكافحة الحرائق في المدينة وقوات الشرطة عبر المناطق المجاورة.

كما يمكن تدريب قوات الطوارئ الوطنية الإضافية بشكل خاص من قبل الحكومة الوطنية لتوفير قدرات “الطفرة”.

يعتمد التعاون الفعّال على قابلية التشغيل البيني لموارد المعدات التي تستخدمها الوكالات في الاستجابة للطوارئ.

يتزايد دور المجتمع المدني كجزء من البيئة الجديدة لإدارة الأزمات.

يجب إشراك المواطنين والمنظمات التطوعية والمنظمات غير الحكومية الوطنية والدولية في نظام الاستجابة.

إن تحديد أدوارهم ووظائفهم بشكل صحيح مع الجهات الفاعلة الأخرى للاستجابة لحالات الطوارئ أمر أساسي.

يجب النظر في هذه الجهود التي يبذلها المجتمع المدني ودعمها بشكل مناسب وخاصة في وقت الأزمات لدعم نهج مفتوح وشفاف لإدارة الأزمات. إن الشاغل الرئيسي الوحيد الذي يجب النظر إليه بالتحديد فيما يتعلق بمشاركتهم هو السلامة الشخصية والأمن للأفراد والمواطنين المشاركين في هذه الإجراءات.

القيادة: الاتصالات في الأزمات مقابل صنع المعنى

بالإضافة إلى ضمان التنسيق لشبكة الاستجابة للطوارئ، تلعب القيادة دورًا رئيسيًا في الاتصال بالأزمات.

خلال الأزمات، عادة ما تكون مشاعر السكان عالية للغاية، ويجب على القيادة أن تنقل رسائل تلبي توقعاتهم.

من الضروري أيضًا نشر بعض الرسائل المهمة للجمهور المعرضين للخطر من أجل سلامته، وهذا يتطلب تقنيات وأدوات اتصال مناسبة للأزمات.

الاتصال التقليدي

يتكون الاتصال التقليدي بالأزمات من توصيل الرسائل حول حالة الأزمة وتأثيراتها والإجراءات والتدابير التي تم حشدها.

وعادة ما تهدف إلى إطعام وسائل الإعلام بالحقائق وإثبات المواطنين أن الحكومة تدير الحادث بقدر الإمكان.

غالبًا ما يُطلب من القادة السياسيين التدخل أمام وسائل الإعلام للعب هذا الدور وبالتالي يتطلبون تدريبات متخصصة.

وسائل التواصل الاجتماعي

في عصر وسائل التواصل الاجتماعي، حيث يتم نقل المعلومات على نطاق واسع من عدد كبير من المصادر ويتم نشر كل من المعلومات الأساسية والشائعات الكاذبة، يحتاج مديرو الأزمات إلى أخذ معلومات وسائل الإعلام الاجتماعية على متن الطائرة واستخدام هذه الأدوات الحديثة أيضًا لتبادل المعلومات والتواصل. يمكن أن تكون فرق الاستجابة المخصصة لوسائل التواصل الاجتماعي مفيدة جدًا لتبادل معلومات الأزمات مع المواطنين. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي التخلي عن الطرق التقليدية للاتصال، حيث يمكن للأزمات أن تلحق الضرر بشبكات الاتصالات وبالتالي تعطل الوصول إلى العديد من منصات التواصل الاجتماعي.

صياغة المعنى

عندما تصل الأزمة إلى درجة الخطورة التي تواجه الثقة في الحكومة تحديات شديدة، تدخل الاتصالات في الأزمات في مرحلة جديدة، حيث تكون القيادة حاسمة. عندما تكون توقعات المواطنين في أعلى مستوياتها، يحتاج القادة إلى إيجاد الكلمات المناسبة لتوفير معنى لما يحدث. تشير وظيفة “صنع المعنى” للقيادة إلى القدرة على توفير ليس فقط المعلومات. ولكن السرد الذي يستجيب لتوقعات الجمهور. إن تقليل عدم اليقين العام والسياسي أمر أساسي لتعزيز إدارة الأزمات. وراء هذه القصة، الهدف هو إقناع الجمهور بأنهم يجب أن يثقوا بالحكومة في لحظة حرجة للغاية، لحظة قد يكون فيها مستوى الثقة قد انخفض بشكل كبير.

يتطلب العثور على الصياغة الصحيحة أو قدرة “الإقناع” أحيانًا التراجع عن الحدث لتخصيص الرسائل الرئيسية التي تركز على قيم المجتمع.

يمكن أن يكون تنحية بعض المسؤولين جانبًا تكتيكيًا مفيدًا في خلايا الأزمات لحمايتهم من حرارة الأحداث ومن مطالب وسائل الإعلام للحصول على معلومات فورية.

نهاية الأزمة: تحسين الاستجابة للأزمة مقابل إعادة بناء الثقة

مع انتهاء الأزمة، يجب على المسؤولين أن يشيروا بوضوح إلى الإغلاق أمام الجمهور من خلال عملية رسمية مترابطة جيدًا للمساعدة في التخفيف من القلق المستمر وتشجيع العودة إلى حالة طبيعية.

ويساعد ذلك أيضًا في الدخول في المرحلة التالية من إدارة المخاطر، مثل عملية إعادة الإعمار، بعقلية جديدة.

إن دور القيادة والتنسيق السياسيين حاسم. في حين أن نهاية أزمة كلاسيكية أو روتينية قد تكون واضحة مع خدمات الطوارئ التي تقلل من مستويات التعبئة أو التحذير، فقد تكون الأزمة العابرة للحدود أكثر صعوبة في النهاية ويمكن أن تشتعل إذا أرسلت السلطات الحكومية المختلفة رسائل غير متناسقة.

يمكن أن يكون للأزمات واسعة النطاق التي تتسبب في أضرار جسيمة تأثير بالغ الأهمية على ثقة الناس بالحكومة.

يمكن تقويض مستوى الثقة لأن الحكومة لم تتخذ القرارات الصحيحة أو لم تظهر أنها تبذل قصارى جهدها للتعامل مع الأزمة.

ويمكن أن يكون الأمر أسوأ عندما يشعر الناس بأن الحكومة لم يكن لديها نهج شفاف ومفتوح، أو أنهم كانوا يختبئون إما جوانب مهمة من الأزمة أو فشل نهجهم. إن توضيح كيفية اتخاذ القرارات وإظهار المساءلة الحكومية الواضحة هما أفضل السبل لتجنب تحول مرحلة ما بعد الكارثة إلى أزمة سياسية تلوح في الأفق، الأمر الذي من شأنه أن يقلل مستويات الثقة.

بعد الأزمة، حان الوقت لإجراء تحليل متعمق لمراجعة ما حدث وكيف تم تنفيذ إجراءات الاستجابة.

من المهم إجراء عملية التغذية الراجعة هذه على مستوى كل مؤسسة استجابة وكذلك على المستوى المشترك بين الوكالات والاستراتيجية.

تحديد القضايا الشاملة الرئيسية في إدارة الأزمات المشتركة بين الوكالات

يلخص الجدول التالي جميع الاختلافات الرئيسية بين إدارة الأزمات التقليدية وكيفية التعامل مع الأزمات الجديدة.

بينما تحتاج الحكومات إلى تكييف قدراتها في إدارة الأزمات مع خصائص الأزمات الجديدة، وتطوير مذاهب وأدوات جديدة، إلا أنها مطالبة أيضًا بمواصلة القدرة على التعامل مع الأزمات الأكثر كلاسيكية، حيث يجب التنفيذ القوي.

قامت كل حكومة، اعتمادًا على هيكلها المؤسسي وتاريخها والتعرض للمخاطر والتهديدات، بتطوير آليات مؤسسية وإدارية محددة لدعم إدارة الطوارئ والأزمات.

إن تعقيد الأزمات الجديدة وزيادة الترابط بين مجتمعاتنا تتطلب من الحكومة تكييف أدوارها وقدراتها لتلبية توقعات المواطنين.

تحقيقا لهذه الغاية، ينبغي النظر في الإجراءات التالية:

وضع إطار إدارة الأزمات

يجب وضع إطار إدارة الأزمات الوطنية لضمان وجود هياكل وأطر مؤسسية مناسبة قادرة على التعامل مع الأزمات الكلاسيكية والأزمات غير المسبوقة.

يحتاج الإطار إلى أن يكون قادرًا على التعامل مع المفاضلات المرتبطة بهذين النهجين:

1. الاستعداد للأزمة الكلاسيكية من خلال إجراءات التشغيل القياسية والخطط المحددة مسبقًا
2. تطوير قدرات قابلة للتكيف ومرنة للأزمة الجديدة (التحضير للمجهول وجذب التمويل العام إلى القيام بذلك).

يجب أن يحدد هذا الإطار الوطني القيم الأساسية لجميع أصحاب المصلحة المنخرطين في إدارة الأزمات.

ويجب أن يُشير الإطار أيضًا إلى آليات تمتد للحدود للاستجابة للأزمات. آليات الارتقاء حاسمة بشكل خاص.

تنظيم الخبرة متعددة التخصصات

يجب تنظيم الخبرة المتعددة التخصصات من أجل صنع المعنى قبل وأثناء الأزمات.

ينبغي تعبئة الخبرة المتعددة التخصصات للتحضير والاستجابة للأزمة.

يتطلب تقييم المخاطر على المدى الطويل ومسح الأفق، وتطوير عمليات المراقبة وأنظمة الإنذار المبكر وعملياتها، مثل صنع أزمة غير متوقعة، مجموعة متنوعة من الخبرات من مختلف التخصصات.

يجب تعبئة الخبرة في بعض الأحيان بسرعة كبيرة عندما تحدث أزمة.

الثقة والمساءلة المتعلقة بنصيحة الخبراء خاصة في وقت الأزمات لها أهمية قصوى.

القيادة أثناء الأزمات

القيادة أثناء الأزمات أمر أساسي لاستعادة ثقة الجمهور وتتطلب تطوير الاحتراف المهني من خلال الدورات التدريبية المتخصصة.

إن صنع الحس، وصنع القرار في خلايا الأزمات، وصنع المعنى، والتواصل في الأزمات الموجهة نحو شبكة الاستجابة للطوارئ والمواطنين هي وظائف قيادية رئيسية تتطلب الأدوات والمهارات والتدريب المناسب.

الوضوح بشأن الأدوار القيادية لكل من مديري المخاطر المهنية والقادة السياسيين يسهل إدارة الأزمات.

تحسين القدرة على إدارة شبكات الاستجابة

تُعد القدرة على إدارة شبكات استجابة كبيرة من أصحاب المصلحة المتعددين وشبكات استجابة عامة / خاصة / متعددة الأشكال قدرة جديدة يجب على الحكومة المركزية أن تستثمر فيها لتعزيز الاستجابات للأزمات. يتطلب بناء وتدريب وصيانة وإدارة شبكة استجابة كبيرة بين الوكالات، تشمل القطاع الخاص والمجتمع المدني / المنظمات التطوعية، القدرة على تعبئة جميع أصحاب المصلحة على نطاق واسع على طول القيم والأهداف المشتركة.

التدريب المنتظم والأدوات المشتركة وآليات الاتصال الفعالة تمكن الشبكة من العمل أثناء الأزمات.

التعاون الدولي والشراكات

يمكن أن يدعم التعاون الدولي والشراكات العديد من وظائف إدارة الأزمات وينبغي تعزيزها بشكل أكبر.

بالإضافة إلى تبادل الممارسات الجيدة و/ أو تحديد المعايير المشتركة لإدارة الأزمات المشتركة بين الوكالات، يمكن للتعاون الدولي والإقليمي أن يساعد إدارة الأزمات الوطنية بطرق عديدة. تشمل مجالات التعاون: أنظمة المراقبة العالمية. ورادارات المخاطر المشتركة أو أنظمة الإنذار المبكر. التشغيل البيني لقوات الطوارئ. توافر قدرات الفرق المتخصصة، والأدوات والإمدادات على المستويات عبر الوطنية. الترابط بين هياكل إدارة الأزمات الاستراتيجية، وعمليات الاتصال المنسقة للأزمات.

يمكن للتعاون في هذه المجالات أن يعزز الاستجابات ويحقق وفورات في التكاليف.

المصدر

• OECD, Risk Management: Strategic Crisis Management, Charles Baubion.
• الإدارة الاستراتيجية للأزمات، ترجمة: د. م. مصطفى عبيد، مركز البحوث والدراسات متعدد التخصصات

المراجع

• J. Beddington, J. et al. (1976), “Concepts of stability and resilience in predator-prey models”, Journal of Animal Ecology, vol. 45, 791–816, London.
• Boin, A. et al. (2005), The Politics of Crisis Management, Public Leadership under Pressure, Cambridge University Press, Cambridge.
• Leonard, D. (2012), “Rethinking the management of large-scale national risks”, Presentation, First OECD/Swiss Federal Chancellery Workshop on Strategic Crisis Management, Geneva, June 28, 2012.
• Magazine for National Safety and Security and Crisis Management (2012), National Safety and Security and Crisis Management, Special Issue, April 2012, National Coordinator for STRATEGIC CRISIS MANAGEMENT © OECD 2013.